Sven Gabor Janszky -


Deutschlands innovativster


Trendforscher

Sven Gabor Janszky @YouTube

Trendanalyse: Zukunftskompetenzen für Führungskräfte

Wie Arbeitswelten der Zukunft neue Führungskräftekompetenzen fordern

 

Die Zukunft der Arbeitswelten im Jahr 2020 ist eines der zentralen Zukunftsthemen. Gemeinsam beschreiben der Trendforscher Sven Gabor Janszky und der Innovations-Chef des Personaldienstleisters AutoVision GmbH den radikalen Wandel der Arbeitswelten der kommenden zehn Jahre. Die "Value Worker" der "Generation 60/90" werden unsere HR-Strategien ebenso tiefgreifend verändern wie bisher unbekannte Technologien und die Masse der "Jobnomaden" und "Projektarbeiter". Doch die zentrale Herausforderung entsteht für Führungskräfte. Welche Kompetenzen müssen heute ausgebildet werden, um morgen die Teams kompetent zu führen?

 

Es wird im Jahr 2020 exakt zehn Jahre her sein, dass die Generation der Digital Natives in unseren Unternehmen erstmals die Mehrheit stellen. Im Jahr 2010 haben sie die vorher dominierende Generation der "Baby Boomer" vom Spitzenplatz verdrängt. Nun, zehn Jahre später, erobern die Digital Natives die Führungspositionen. Und mit ihnen verändert die Augmented Reality die technologischen Umgebunden der Arbeitswelten des Jahres 2020.

 

Erinnern Sie sich noch an das Jahr 2007? Der Mega-Hype des Jahres war "Second Life", jene virtuelle Welt, die erst in aller Munde war und dann aus den Medien verschwand, als hätte es nie Millionen von Usern gegeben. Was seit langem in unzähligen Science-Fiction Romanen beschrieben wurde, war zum kurzen Massenphänomen geworden. Die damaligen Diskussionen waren Vorläufer einer Entwicklung, die gemeinsam mit den Digital Natives Einzug in unsere Unternehmen hält und den Arbeitsplatz der Zukunft verändert.

 

Neue Arbeitsplätze der Zukunft

 

Unter dem Begriff "Mixed Reality" kommen virtuelle Welten bereits heute in verschiedenen Facetten vor. Der Begriff bezeichnet eine sich  überlappende Chimäre aus Realität und digitaler Information. Dabei wird die reelle, physische Welt mit digitalen Daten bereichert ("Augmented Reality"). Eines der ersten Einsatzgebiete solcher "Mixed Reality"-Systeme sind Datenbrillen, mit denen Ingenieure zusätzliche Informationen über Objekte in ihrem Sichtfeld erhalten.

 

So, wie es bereits der Science-Fiction Autor und Cyberspace-Erfinder William Gibson in seinem Buch "Spook Country" beschreibt: Ausgerüstet mit einem Virtual Reality-Helm, sind Menschen in der Lage, geschichtliche Erlebnisse in der realen Umgebung mitzuerleben - wie beispielsweise den Tod des Schauspielers River Phoenix vor einem Nachtclub in Hollywood.[1] Zur Realität wird diese Fiction schon heute. Wer mit den "Magic Eye Googles" des neuseeländischen Unternehmens "Hit Lab" ein spezielles Buch betrachtet, sieht die Protagonisten auf den Seiten lebendig werden.

 

Überrascht es Sie, dass die Militärs bereits seit einiger Zeit mit virtuellen Simulationen von Kampfszenarien arbeiten und in virtuellen Umgebungen die reale Zerstörungskraft ihrer neuen Waffen testen? Sicher nicht! So wie beim Militär werden mehr und mehr auch unsere Arbeitsplätze aussehen. In so genannten Virtual Decision Rooms, also virtuellen Kommandoständen lassen sich binnen Sekunden Ersatzteile testen, Zulieferer als Berater zuschalten, Teamwork und sensible Handgriffe bei Produktion und Reparatur trainieren.

 

Es braucht gar nicht den weiten Blick zum Militär. Schon das heutige iPhone ist mit einigen seiner Applikationen ein Augmented Reality Gerät: Etwa wenn das Handy mit der App "Recognizr" Gesichter erkennt und automatisch Zusatzinformationen aus diversen Internetplattformen zu der erkannten Person einspielt. Oder wenn die App Layar eine Basis dafür bildet, dass ein iPhone mit seiner Kamera die reale Umgebung scannt und dabei verschiedene Lagen von virtuellen Informationen in jede Situation eingeblendet werden.

 

Im Jahr 2020 werden diese digital erweiterten Sinneswahrnehmungen den Massenmarkt erreichen. Die Miniaturisierung und der Preisverfall von Rechenleistung sorgt dafür, dass 3D-Displays und Mixed Reality Umgebungen im Jahr 2020 fast jeden Bereich des Alltags bereichern, vor allem aber die Arbeitsplätze der Zukunft. Zugleich werden die ersten Geräte menschliche Emotionen verstehen und verarbeiten können. Insbesondere jene Geräte die uns am Arbeitsplatz umgeben werden über Sensoren in ihrer äußeren Hülle unsere Emotionen verstehen, vom Handy, über das Lenkrad und die Computertastatur bis zur Fernbedienung. Maschinen reagieren dann anders wenn ihr Besitzer ruhig und gelassen ist, als wenn er hektisch agiert. Solcherart Verlängerungen realweltlicher Geschäftsmodelle sind gemeint, wenn wir prognostizieren, dass die Nutzung virtueller Welten einen deutlichen Mehrwert bieten wird.

 

Neue Erwerbsbiografien

 

Doch Technologie führt bekanntlich nicht zwangsläufig zu einem Wandel der Werte und Bedürfnisse der Menschen. Aus diesem Grund ist es wesentlich, zusätzlich einen zweiten Trend zu betrachten, der für die Entwicklung der kommenden Jahre prägend scheint. Es ist jene Entwicklung, die zu Patchworkidentitäten in den Erwerbsbiografien führt. Prägend dabei sind vor allem die sogenannten Projektarbeiter. Sie kennen keine 38-Stunden-Woche, keine geregelte Kaffee- und Mittagspause, keine Hausschuhe im Büro, keine Prämie oder Lohnsteigerung aufgrund langjähriger Betriebszugehörigkeit. Sie wechseln ihre Arbeitgeber oft und schnell. Sie gehören zu jener Creative Class, nach der seit Richard Floridas "The Rise of the creative class"[2] Politiker, Wirtschaftsförderer und Trendforscher suchen. Sie ist unter uns und wächst ständig. Schon heute sind wir umgeben von einem Heer an Selbständigen, Kleinstunternehmern, Zeitarbeitern und Entrepreneuren.

 

Dass diese Kreativarbeiter von vielen der Politiker und Wirtschaftsförderer dennoch nicht gesehen und verstanden werden hat einen einfachen Grund: Sie suchen falsch! Sie suchen nach Kreativarbeitern, also besonders kreativen Menschen. Welche Ressourcenverschwendung! Denn nicht ihre Kreativität charakterisiert jene neu entstehende Masse der Projektarbeiter, sondern ihre Arbeitsweise und ihr Verständnis der Arbeit als gestaltbares Element der Selbstverwirklichung in ihrer Patchworkbiografie. Nicht nur Partner, Kinder und Wohnorte werden zu Mosaiksteinen des individuellen Biografie-Patchworks sondern vor allem Jobs, Tätigkeiten und Projekte.

 

Damit unterscheiden sich Projektarbeiter wesentlich von ihren Eltern und den Vertretern der klassischen Industrie- und Angestelltenkultur. Während es denen um den Aufstieg durch Hierarchiestufen und Lohngruppen ging, geht es den neuen Projektarbeitern um Herausforderungen, Lifetime-Balance und Storys. Der zentrale Treiber ist die persönliche Herausforderung und deren Verwertbarkeit auf dem "Markt der guten Geschichten".

 

In den Trendstudien des 2b AHEAD ThinkTanks der vergangenen Monate sind vor allem drei Kriterien beschrieben worden, die Unternehmen für diese Art von neuen Projektarbeitern interessant machen:

 

1. völlige Flexibilität in der Arbeitszeit

2. neue Herausforderung und Mitgestaltung der Zukunft

3. Auflösung der Grenze zwischen Familien-Cocon & Company-Cocon. Die Kinder können mit in die Firma kommen. Sie gehen in die Company International School.

 

Der zweite wesentliche Unterschied zwischen Industrie-/Angestelltenkultur und den neuen Projektarbeitern ist die Dimension der Kontinuität. Sie spielt im persönlichen Empfinden nur noch eine untergeordnete Rolle. Sie kommt immer dann zum Tragen, wenn aus Rücksicht auf Partner, Kinder und Lebensumstände Kompromisse zu schließen sind. Dann allerdings bildet das Kontinuum zwischen Abwechslung und Kontinuität ein ständig präsentes Spannungsfeld, das zu einem der zentralen Probleme des Lebens und des Alltags wird.

 

Im Jahr 2020 wird diese Patchwork-Kultur unter den Erwerbsbiografien zur Blüte kommen. Die Studie "Expedition 2020" von Deutsche Bank Research beziffert den Anteil dieser Art von Projektwirtschaft an der gesamten Wertschöpfung in Deutschland im Jahr 2020 mit 15%. Zum Vergleich: Derzeit erarbeitet die Projektwirtschaft gerade mal 2% der gesamten Wertschöpfung in Deutschland. Ein Wachstum von 750%![3]

 

Nur noch 30% Festangestellte?

 

Noch dramatischer erscheint der Wandel, wenn nicht das Bruttoinlandsprodukt sondern die Beschäftigtenzahlen als Basis der Prognose dienen. Der Anteil jener Menschen, die in befristeten Verträgen arbeiten, wird bis zum Jahr 2020 rasant steigen auf 30-40% der arbeitenden Bevölkerung. Die daraus entstehenden "Patchworkbiografien" sind diesen Projektarbeitern keineswegs aufgezwungen. Zwar handelt es sich um genau jene Zustände, die die heutige Arbeitsmarktpolitik als "prekäre Arbeitsverträge" bezeichnet, doch prekär daran ist allenfalls, dass weder Politik noch Gewerkschaften das Bedürfnis der Menschen nach dieser Projektarbeit sehen. Wohlgemerkt: Es ist keine selbständige Beschäftigung! Die Arbeitsverträge dieser Projektarbeiter werden höchst individuell sein. Je nach persönlicher Lage werden die Arbeitszeiten flexibel vereinbart. Die Honorare für Projektarbeiter bestehen zum Großteil aus einem Basislohn, der zum Bestreiten der nötigsten monatlichen Ausgaben ausreicht, sowie verschiedenen Erfolgsboni und Unternehmensbeteiligungen.[4]

 

Gleichzeitig verdoppelt sich laut Prognosen bis 2020 der Anteil der Selbstständigen im Vergleich zu heute auf ca. 20% und die heute noch dominierenden Langzeit-Anstellungsverhältnisse werden bis zum Jahr 2020 auf ca. 30-40% sinken.

 

Dies mag Praxis-Experten im Bereich der Human Ressources nicht überraschen, es ist dennoch die exakte Anti-These zur aktuellen politischen Diskussion. Hier in der realstaatlichen Arbeitsmarktpolitik wird nach wie vor das lebenslange Arbeiten in einem Unternehmen als idealtypisches Muster verfolgt. Ein Modell von gestern, das in den kommenden 10 Jahren Schritt für Schritt von der Praxis überholt werden wird.

 

Werden Sie Magneten für freie Radikale

 

Wer den Projektwirtschafts-Trend konsequent weiter denkt, muss früher oder später unweigerlich zur Frage kommen, welche Auswirkung die Patchwork-Identitäten für die Kompetenz und das Wissensmanagement von Unternehmen haben? Deren zentrale Human Ressources-Herausforderungen werden darin bestehen, jene hochspezialisierten Experten in das Unternehmen zu bekommen, die fachlich und hinsichtlich Ihrer Managementskills in der Lage sind als Innovatoren zu wirken, Spin Offs aufzubauen und als Unternehmer zu denken.

 

Nichts Neues für Sie? Nun: Wenn die Prognose stimmt, dann haben diese Personen kein Interesse, sich stark an Ihr Unternehmen zu binden. Sie kommen für ein attraktives Projekt, bleiben für zwei Aufbaujahre und ziehen weiter! Hochspezialisierte Experten werden im Jahr 2020 im Zwei-Jahres-Takt von Unternehmen zu Unternehmen springen, dort jeweils Innovationsprojekte leiten und dann wieder weiterziehen. Sie werden zu Jobnomaden die wissen, dass sie begehrt und teuer sind. Dies führt zu größten Herausforderungen für die Unternehmen in der Gewinnung und Bindung dieser Spezialisten, im Management des Unternehmenswissens und in der Motivation dieser Führungskräfte: Wie viel Aus- und Weiterbildungsinvestition lohnt sich für Unternehmen, wenn die Jobnomaden sowieso bald wieder weg sind? Wie behalten Unternehmen das Wissen der Projektarbeiter im Unternehmen, auch wenn diese weitergezogen sind? Und wie sorgen Unternehmen dafür, dass hervorragende Experten nach einer "Außenrunde" wieder zurück kommen?

 

Bildlich gesprochen wird es im Jahr 2020 die Aufgabe der Unternehmen sein, als Magneten für freie Radikale zu wirken. Eine der wesentlichen Strategien wird sein, diese "freien Radikale" anzuziehen und strategisch wieder abzustoßen. So ungewöhnlich das klingen mag: Das "After Employment Marketing" wird seine besten Mitarbeiter magnetartig gezielt abstoßen. Es wird dafür sorgen, dass Jobnomaden eine neue Aufgabe außerhalb erhalten, dass sie gehen wenn es gerade "am Schönsten" ist. Denn damit ist die Chance der Rückkehr am wahrscheinlichsten ist. Die HR-Abteilungen der Zukunft werden ein neues Sensorium dafür entwickeln, wann ihre besten Projektarbeiter abgestoßen werden sollten.[5]

 

"Jobnomaden sind kompetenter"

 

Aus Sicht der Trendforschung liegt dahinter jedoch noch eine weitere Frage von gesellschaftlicher Relevanz: Denn welche Auswirkungen auf unsere Gesellschaft wird diese Projektwirtschaft haben, in der Erwerbsbiografien als Patchworkbiografien funktionieren, in der Mitarbeiter von Unternehmen zu Unternehmen springen? Werden die immer oberflächlicher weil sie nichts mehr richtig können? Interessant dazu ist eine Studie der Universität Dortmund die von Dr. Rüdiger Klatt im 2b AHEAD-ThinkTank vorgestellt wurde. Dort wurde untersucht, welcher Typ von Mitarbeitern kompetenter ist: Langzeitangestellte die eine lange Zeit den gleichen Job verrichten oder Jobnomaden, deren Erwerbsbiografie patchworkhaft viele Sprünge aufweist. Das Ergebnis ist so klar wie erstaunlich: Jobnomaden sind kompetenter![6]

 

Woran liegt das? Erlauben Sie uns auf der Suche nach der Antwort einen Blick in die Innovationstheorie. Wussten Sie, dass seit 1958 wissenschaftlich bewiesen ist, dass Brainstorming absoluter Blödsinn ist! Es wirkt innovations- und motivationshemmend! In wissenschaftlichen Tests bewiesen!

 

Es war im Jahr 1953 als einer der Miteigentümer der damals größten Werbeagentur der Welt "Batten, Barston, Durstine & Osborn Inc." ein Buch[7] veröffentlichte, in dem er eine unglaubliche Behauptung aufstellte: Mit einem einfachen Verfahren sei es möglich, die kreative Ideenentwicklung in einer Gruppe mehr als zu verdoppeln! Das Brainstorming! Rasend schnell verbreitete sich die Mär. Es gibt wohl kaum einen Chef der bei der Herausforderung neue Ideen entwickeln zu sollen, nicht zuerst zu Brainstorming rufen würde.

 

Doch schon fünf Jahre nach dem Erscheinen von Osborns Idee, wurde seine Theorie wissenschaftlich widerlegt: 1958 veröffentlichten drei Psychologen der Standford University eine Studie, in der sie nach wissenschaftlichen Experimenten mit Probanden eindeutig widerlegten, dass durch Brainstorming die Anzahl der entwickelten Ideen gesteigert werden kann.[8] Im Gegenteil! Die Forscher zeigten, dass Brainstorming ideen- und motivationshemmend ist. Oder in einem Satz erklärt: Vier Einzelpersonen erzeugen in der gleichen Zeit nicht nur wesentlich mehr sondern auch mehr gute Ideen als eine Vierergruppe in der gleichen Zeit.

 

Milieugräben suchen und Blickwinkel verändern

 

Sinnvolles Innovationsmanagement geht anders! Nicht die ungesteuerte Ideenproduktion ist das zentrale Ziel der Innovationsstrategie, sondern ein Redesign von Schutz und Geborgenheit. Der zentrale Wert, auf dem Geschäftsmodelle des Jahres 2020 aufbauen, wird das Kundenvertrauen[9] sein. Um dieses zu gewinnen muss "das Paradox zwischen Konstanz und Verlässlichkeit als zentraler Aufbauwert von Vertrauen auf der einen Seite und dem ständigen Hunger der Menschen nach Innovation auf der anderen Seite, beseitigt werden", so Wolfgang Müller-Pietralla, Chef Trendforscher der Volkswagen AG im 2b AHEAD ThinkTank.[10] Da Vertrauen der Kunden in ein Unternehmen vor allem durch die schnelle und angemessene Reaktion von Unternehmen entstehe, gäbe es für die Herstellung von Vertrauen vor allem ein Mittel: "Wir müssen auf Vorrat denken", so der VW-Innovationschef. "Wir müssen unsere Ingenieure erziehen in Szenarien und mit den Kunden gemeinsam zu denken."

 

Dieses offene Herangehen an die Mitarbeiterführung und -beteiligung ist die wesentliche Herausforderung, die hinter dem heute so populären Begriff der "Open Innovation" steht. Doch so trendig diese Buzzwords heute auch klingen, sie geben noch keine Antwort auf die Frage, welche Zukunftskonzepte hier für die Arbeitswelt der Zukunft entstehen?

 

Um dies zu analysieren, müssen wir uns die Frage stellen welche Prozesse in unseren Hirnen ablaufen, wenn wir kreativ sind. Hirnforscher geben auf diese Frage nach der Förderung von Kreativität im Hirn zur Antwort, dass Sie Ihrem Hirn drei Dinge erlauben müssen:

 

1. Sie müssen Experten sein.

2. Sie müssen Ihrem Hirn neue außergewöhnliche Eindrücke bieten, die es mit den gespeicherten kombinieren kann und viele neue Varianten "anbieten" kann.

3. Dann muss das Hirn aus den vielen Gedanken jene selektieren, die sinnvoll und nützlich sind. Dies geschieht oft sehr intuitiv.

 

Wer dies ernst nimmt, wird von Menschen eine wirkliche Kreativität nur in jenen Gebieten erwarten, in denen Sie bereits Wissen haben. Prof. Dr. Henning Scheich, der Direktor des Leibniz-Instituts für Neurobiologie formuliert dies im 2b AHEAD ThinkTank so: "Mein Rat ist: Versuchen Sie nicht, Mitarbeiter auf Gebieten kreativ zu machen, auf denen sie keine Experten sind. Das wird nicht funktionieren. Versuchen Sie stattdessen, die Kreativen in Ihrem Unternehmen herauszufinden und gezielt mit neuen Eindrücken zu konfrontieren. Sie müssen es schaffen, dass diese Mitarbeiter ihr Expertenwissen mit ganz neuen Eindrücken und Informationen kombinieren."[11]


Structural Holes als Innovationschance

 

Dieser Hinweis auf die Neukombination von Expertenwissen ist auch in der Literatur das wesentliche Leitmotiv bei der Komposition eines optimalen Innovationsprozesses. In der Wissenschaft wird dieses Phänomen mit verschiedenen Begrifflichkeiten beschrieben.

 

Der markanteste davon sind die "Structural Holes"[12]. Dies sind Unterschiede zwischen Gruppen und Individuen. Dadurch dass soziale Schichten, Milieus, Branchen, Nationalitäten usw. dazu tendieren, sich ausschließlich untereinander zu begegnen und zu kommunizieren, entstehen zwischen diesen Individuen, Schichten, Milieus, Branchen, Communities, Nationalitäten automatisch Informationsgräben und Wissenslücken.

 

Innovative Führungskräfte gehen intensiv auf die Suche nach jenen structural holes. Sie schauen sich ihre eigenen Verantwortungsbereiche bewusst und immer wieder aus anderen Blickwinkeln an. Sie suchen das Gespräch mit ganz und gar "artfremden" Personen, um aus deren Sicht- und Denkweise Ideen für die eigenen Probleme abzuleiten. Sie beschäftigen sich intensiv mit branchenfremden Ideen, um neue Lösungen für eigene Probleme zu finden.[13]

 

Eine der zentralen Zukunftskompetenzen für Führungskräfte ist es diese structural holes mit einer strukturierten Methode gezielt zu überbrücken und damit für kontinuierliche Innovation im Unternehmen zu sorgen. First Mover haben sich dafür bereits Innovationsprozesse gegeben, die die structural holes im Unternehmen gezielt suchen, überbrücken und zu innovativen Ideen führen. In diese Prozesse werden sowohl Mitarbeiter, Partnerunternehmen als auch Kunden eingebunden. Um diese strategische Chance zu nutzen müssen Führungskräfte der Zukunft jene zwei Dinge lernen, die sogenannte "Enterprise 2.0" heute bereits verstanden haben:

 

1. structural holes Strategie:

Sie erkennen und nutzen nicht nur die per Arbeitsvertrag festgeschriebene Arbeitsleistung der Mitarbeiter, sondern sie führen Mitarbeiter gezielt in Bereiche in denen diese sich nicht auskennen.. Sie anerkennen und belohnen Mitarbeitern gezielt dafür an Dinge zu denken, für die sie eigentlich nicht bezahlt werden. Dafür gibt es die verschiedensten Methoden, von Google (1 Tag pro Woche zur persönlichen Verfügung) bis CoreMedia (firmenweiter Open Space und Prozesssteuerung über Unternehmensblogs).

 

2. open innovation Strategie:

Die binden in nahezu alle Unternehmensprozesse von der Konzeption über die Produktion bis zum Kundendialog nicht nur die eigenen Mitarbeiter ein, sondern zugleich die Partnerunternehmen aus der eigenen Wertschöpfungskette, Zulieferer, Abnehmer, Handel bis hin zu den eigenen Kunden. Auch dafür sehen wir bereits verschiedenste Beispiele, von IBM (weltweiter InnovationJam) bis zum Dell Idea Storm.

 

Machen Sie Langzeitangestellte zu Jobnomaden

 

Aber was heißt das für Ihre Langzeitangestellten? Geben Sie sich mit dem Ergebnis zufrieden, dass Ihre Langzeitangestellten wesentlich inkompetenter sind als jene Jobnomaden? Eine verantwortungsbewusste Führungskraft muss handeln! Ihr Ziel muss sein Ihre Langzeitangestellten zu Jobnomaden machen! Damit ist nicht gemeint, dass Sie in großem Stil Entlassungen planen sollen. Aber Sie müssen in den kommenden Jahren Strategien entwickeln, mit denen Sie die Kompetenz Ihrer Langzeitangestellten auf das Niveau der Jobnomaden bringen.

 

Eine mögliche Lösung klingt vertraut: Jobrotation. Nichts anders ist das viel besprochene "Google-Prinzip". Der Onlineriese zwingt seine Mitarbeiter regelrecht, sich an einem Tag in der Woche mit komplett anderen Dingen zu beschäftigen, als eigentlich auf der todo!-Liste stehen. Ein ganzer Tag pro Woche; 20% der Arbeitszeit werden damit "vergeudet"!? Natürlich ist diese Vergeudung in Wahrheit ein Gewinn, denn die Kreativität, das Engagement und der Impact auf die "eigentliche" Arbeit steigen dadurch enorm.

 

Um eine permanente erfolgreiche Jobrotation zu organisieren, werden Führungskräfte im Jahr 2020 die Querkompetenzen Ihrer Mitarbeiter in Erfahrung bringen und nutzen. Sie werden Mitarbeiter dazu zwingen an mehreren Projekten gleichzeitig zu arbeiten. Sie werden im großen Umfang Sprünge für Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens organisieren. Und vor allem werden sie dafür sorgen, dass Innovation als Arbeitsleistung abrechenbar und sanktionierbar wird.

 

Diese Herausforderung bringt große Unternehmen natürlich in Vorteile gegenüber kleinen und mittleren Unternehmen. Hier sind Jobrotationen aufgrund der begrenzten Anzahl von Jobs schwieriger. Die Lösung für kleine und mittlere Unternehmen liegt in den neuen Coopetition-Strategien: Mitarbeiter werden in Unternehmensnetzwerken rotieren, zu denen sich verschiedene kleinere und mittlere Unternehmen einer Wertschöpfungskette zusammenschließen werden. Ein unternehmensübergreifendes Lernen wird in Partnernetzwerken aber auch unter ehemaligen Konkurrenten organisiert.

Doch das viel besprochene lebenslange Lernen ist auch und vor allem eine mentale Frage. Wir sind nach wie vor geprägt vom Bild der Industriegesellschaft, in dem wir eine zeitige Lernphase haben, eine Ausbildung machen und dann einen Abschluss! Im wahrsten Sinne des Wortes, denn danach ist Schluss! Nach wie vor sortieren sich viele Hierarchien unserer Gesellschaft nicht danach, was ein Kandidat kann, sondern welchen Abschluss er hat.

 

Im Jahr 2020 werden unsere Hierarchien mehr und mehr nach dem Können der Menschen geprägt sein. Universitäten und Ausbildungsstellen werden nach erfolgreicher Beendigung Zwischenzeugnisse statt Abschlüsse ausstellen. Auch diese Institutionen werden sich bewusst werden, dass sie nur Zwischenschritte in einem lebenslangen Lernprozess sind.

 

Und Führungskräfte werden das Wissen ihrer Mitarbeiter bilanzierbar machen. Wir werden einen Zustand anstreben, in dem Mitarbeiter ihre Kompetenzen nicht nur bei der Bewerbung für einen Job, sondern auch in einer Anstellung jährlich nachweisen müssen. Denn das Wissen jedes Einzelnen geht in die Wissensbilanz des Unternehmens ein und hat gegebenenfalls sogar direkte Auswirkungen auf dessen Börsenwert.

 

Die Renaissance des Outsourcings

 

Als direkte Folge des Trends der Patchworkidentitäten wird in den kommenden Jahren das Outsourcing eine unerwartete Renaissance erleben. Denn entgegen dem weitverbreiteten Negativimage des Outsourcings als "Entlassung auf Raten" werden Unternehmen erkennen, dass ein richtig betriebenes Outsourcing den Mitarbeitern neue Entwicklungschancen gibt und sie in ihrer persönlichen Entwicklung fördert. Die Mitarbeiter werden diese neue Spielart des "Outsourcings" mehr und mehr als Chance erleben, ihre Erwerbsbiografie aktiv zu gestalten.

 

Dies ist nichts Neues! Allen politischen Gegenmeinungen zum Trotz, weisen bereits heute Studien auf diese Entwicklung hin. Nach einer Studie von LogicaCMG haben zwar 97% der Arbeitnehmer in Deutschland zunächst Angst, wenn ihre Geschäftseinheit ausgegliedert werden soll. Doch fast 75% fühlen sich später bei ihrem neuen Arbeitgeber sogar wohler als vorher. 84% der outgesourcten Arbeitnehmer fühlen sich bei ihrem neuen Arbeitgeber so wohl, dass sie nicht mehr weg wollen und 78% stufen ihre Karrierechancen höher ein als bei ihrem vorherigen Arbeitgeber. Der Grund ist einfach: Das persönliche Arbeitsumfeld bei einem Outsourcing-Dienstleister ist zumeist deutlich besser ist beim alten Arbeitgeber. Der neue Arbeitgeber ist auf das Tätigkeitsfeld fokussiert und hat mehr Ressourcen, modernere Technik, intensivere Schulung usw.[14]

 

Doch noch wesentlicher als die nackten Zahlen ist auch hier die Story! Je renommierter der Outsourcing-Dienstleister ist, desto stärker die Bereitschaft der outzusourcenden Mitarbeiter, diesen Schritt zu gehen. Als besonders erfolgreiche Outsourcings gelten in dieser Hinsicht etwa die Auslagerung einer kompletten Marketingabteilung in eine renommierte weltweite Werbeagentur. Die Mitarbeiter waren plötzlich nicht mehr das fünfte Rad am Wagen, sondern im Zentrum eines innovativen und attraktiven Unternehmens.

 

Vor diesem Hintergrund führen intelligent und vertrauensvoll gemanagte Outsourcing-Prozesse zur Steigerung der Motivation und Kompetenz der Mitarbeiter. Im Gegenzug ist eine Arbeitsmarktpolitik, die nach wie vor das lebenslange Arbeiten in einem Unternehmen als idealtypisches Muster verfolgt, nicht nur von Jahr zu Jahr realitätsfremder, sondern hindert Mitarbeiter an der persönlichen Entfaltung ihrer Kompetenzen und Fähigkeiten.

 

Suchen Sie Intrapreneure und Wissensmanager!

 

Doch bei aller Innovationseuphorie gilt es vorsichtig zu sein. In den vergangenen Jahren haben sich auffällig viele große und mittlere Unternehmen eigene, neue Trendabteilungen oder Innovationsprozesse gegeben. Dies ist großartig! Doch Vorsicht!

 

Eine eigene Innovationsabteilung ist noch nicht innovativ. Nicht wenige dieser Unternehmen geben viele hunderttausende Euro aus, um eigene Innovationsprozesse und einzurichten, die anschließend von der Innovationsabteilung "bewacht" werden. Die Folge: Jede kreative Idee die anders ist und deshalb nicht in die eingerichteten Schubladen passt, wird verdammt. Sie wollten Innovation und haben "Gedankengefängnisse" bekommen, bewacht von einer Abteilung "Innovationspolizei".

 

Innovationsfähigkeit ist oft weniger eine Frage von Prozessen, sondern eine Frage der Menschen und deren Einstellung. Sie brauchen keine Prozesse, sie brauchen innovative Mitarbeiter und innovative Führung!

 

Doch selbst wenn sie diese haben, gibt es regelmäßig eine Stelle in Innovationsprozessen, an der die Mehrzahl der guten Ideen scheitert. Es ist der Weg aus der Innovationsabteilung hinaus durch Gremien und Vorstände. Irgendwo hier verschwinden mehr als 80% aller Ideen in Schubladen oder Papierkörben.

 

Aus diesem Grund werden Führungskräfte der Zukunft insbesondere eine Spezies von Mitarbeitern hegen und pflegen, die wir im 2b AHEAD ThinkTank "Intrapreneure" genannt haben. Dies sind Menschen deren Qualifikation es ist, unternehmensintern eine Lobby für eine Innovation zu kreieren. Sie agieren wie Entrepreneure, sie kämpfen wie StartUp-Gründer auf dem Markt, sie denken in Businessplänen und Bedürfnissen der Kunden, sie können das oft träge System großer Konzerne lesen und überlisten.

 

Eine Berufsausbildung zum Intrapreneur gibt es natürlich noch nicht. Er taucht noch nicht in Stellenausschreibungen auf, obwohl von diesen Personen wesentlich die Innovation in den Unternehmen ausgeht: Eine zentrale Herausforderung für Führungskräfte der Zukunft! [15]

 

Neue Generationen: "Junge Familien", "Späte Familien" und "Value Worker"

 

Entscheidend für das Verständnis der Führungskräfte für ihre Mitarbeiter der Zukunft ist das Bild, das sie sich über deren Werte und Umfelder machen. Es ist kein Geheimnis, dass die Unterschiede zwischen den Lebenswelten zweier direkt aufeinanderfolgender Generationen noch nie so groß waren, wie heute. Entsprechend groß sind die Probleme in unserer Gesellschaft, zwischen Schülern und Lehrern, Bürgern und Politikern.


Wagen wir also eine Zukunftsprognose, durch welche Werte viele Ihrer künftigen Mitarbeiter geprägt sein werden: Wenn wir die Auswirkungen der demografischen Entwicklung auf die Lebenswelten und die Werte unserer Gesellschaft im Jahr 2020 analysieren, dann fallen zwei zentrale Treiber von hoher Kontinuität ins Auge: Zugehörigkeit und Anerkennung!

In den Trendstudien kristallisieren sich für die Lebensphase zwischen 30 und 50 Jahren zwei Hauptlebensmodelle des Jahres 2020 heraus, die sich scheinbar widersprechen, im Grunde aber auf genau diese beiden Treiber zurückzuführen sind.

 

Die sogenannten "jungen Familien" werden 2020 ein Leben leben, das wir vor zehn Jahren schon fast für ausgestorben hielten. Sie treffen sich während des Studiums. Sie ziehen schnell zusammen und bekommen Kinder oftmals noch mitten im Studium. Trotzdem verleben sie wilde Jahre. Sie ziehen oft um, fliegen gern in den Abenteuerurlaub und schlagen sich zu Fuß oder trampend durch fremde Länder. Diese Frauen und Männer geben ihrer Familie die höchste Priorität wenn es darum geht, Lebensentscheidungen zu treffen. Auch die Karriere steht im Fokus, aber nachrangig. Das Kinderkriegen ist ein schönes Event der Zukunftsplanung, ändert aber das Familienleben nicht komplett. Die Mütter sind kurze Zeit später wieder im Job. Diese Art der "frühen Familien" ist getrieben durch die Sehnsucht nach "Zugehörigkeit", die sie in ihrer Familie finden, dicht gefolgt von der "Anerkennung", die sie hauptsächlich in ihren Berufen finden. In den wesentlichen Entscheidungen des Lebens hat die "Zugehörigkeit" jedoch ein größeres Gewicht als die "Anerkennung".

 

Dies bedeutet aber nicht, dass alle auftretenden Probleme ignoriert werden und ihre Partnerschaft ewig hält. Sollte es zu unlösbaren Problemen kommen, werden die beiden ihre Partnerschaft beenden und sich neu verlieben. Damit ändern sich aber nicht ihre Werte! Im Gegenteil! Sie werden weiter in erster Linie nach Zugehörigkeit streben! In diesem, im Jahr 2020 ebenfalls verbreiteten, Fall, entstehen Patchworkfamilien, die als Netzwerk verschiedener Mütter, Väter, Großeltern, Freunde geführt werden. Im Unterschied zu früher funktioniert diese Großfamilie allerdings ohne Familienoberhaupt und mit einem egalitären Verhältnis zwischen Frauen und Männern.

 

Das zweite Hauptlebensmodell des Jahres 2020 gewichtet die beiden Hauptwerte in entgegengesetzter Reihenfolge. Menschen deren Hauptwert die "Anerkennung" ist, gefolgt von der "Zugehörigkeit" werden sich sehr viel mehr Zeit lassen mit der Familiengründung. Dies sind die "Späten Familien". Sie werden zunächst nach einer Steigerung ihrer persönlichen Anerkennung streben. Sie werden die Lebensphase zwischen 25 und 35 Jahren nutzen, um sich im Beruf und als Person zu verwirklichen. Die werden in dieser Zeit natürlich auch ernst gemeinte Partnerschaften eingehen, gleichzeitig aber den Aufbau zu starker Bindungen (Ehe, Kinder) vermeiden. Oft kommt es auch vor, dass diese Menschen im Alter von 30-35 nochmals von vorn beginnen. Dies geschieht oftmals dann, wenn Sie in ihren Berufen so schnell vorangekommen sind, dass keine bedeutende Steigerung mehr möglich ist. Die Chance zum Neuanfang wird durch das Nichtvorhandensein von familiären Verpflichtungen, insbesondere Kindern, begünstigt.

 

Im Lebensabschnitt zwischen 35 und 45 Jahren tritt bei diesen Menschen der Wert der "Zugehörigkeit" stärker in den Vordergrund. Dies wird begünstigt dadurch, dass inzwischen so viel Anerkennung im beruflichen und persönlichen Bereich erfahren wurde, dass sich das Verständnis anerkennenswerter Leistungen in der eigenen Vorstellung und im Umfeld verändert. So können plötzlich auch der Aufbau von festen Bindungen und Familienverhältnissen zu einem Anerkennungsgewinn führen.

 

Menschen die dieses Hauptlebensmodell des Jahres 2020 leben, werden ihre Familiengründung im Alter zwischen 35 und 45 vollziehen. Auch sie werden sich ihren Wunsch nach ein bis zwei oder sogar drei Kindern erfüllen. Dafür sorgt im Jahr 2020 ein weitgehend selbstverständlicher Umgang mit Reproduktionstechniken. Doch auch nach der Familiengründung bleibt in diesem Lebensmodell der Wert der "Anerkennung" der wichtigere gegenüber der "Zugehörigkeit". Konflikte versuchen Menschen, die nach diesem Lebensmodell leben, zu lösen, indem sie dem anderen auch innerhalb der Partnerschaft mehr Freiraum für Privatheit und die ungestörte Verwirklichung eigener Vorstellungen geben. Wenn es aber in diesem Lebensmodell zu Trennungen kommt, ergänzen sich die Bindungen nicht zu einem Netzwerk von Großfamilien. Stattdessen sind hier lose und mit der Zeit verblassende Bindungen verbreitet.

 

Die Generation 60-90

 

Auch in der immer größer werdenden Gruppe der Älteren prägen die beiden zentralen Treiber "Zugehörigkeit" und "Anerkennung" die Werte und Bedürfnisse. Die meisten von Ihnen haben auf der Habenseite des Lebens ein finanziell gesichertes Auskommen, einen stabilen Freundeskreis und eine gesicherte Stellung in der eigenen Familie.

 

Das große Problem der meisten Alten ist jedoch die fehlende "Anerkennung"! Mit den Ausscheiden aus dem Beruf verlieren die meisten Menschen von einem Tag auf den anderen das Gefühl "gebraucht zu werden", "wichtig zu sein" und "sich selbst beweisen zu können". All diese Dinge sind Quell jener Anerkennung, aus der Menschen jedes Alters ihr Selbstverständnis, ihre Motivation und ihren Lebensmut ziehen - kurz ihre Identität! Identität geht nicht in Pension! Die wachsende Anzahl der Menschen jenseits des Rentenalters wird nicht aufhören nach dieser Anerkennung zu streben.

 

Dabei spielt ein bislang oft nicht genug gewürdigter Trend eine große Rolle. Die Alterung der Gesellschaft bedeutet nicht nur, dass weniger Kinder geboren werden. Die Alterung der Gesellschaft bedeutet aus, dass die Lebenserwartung kontinuierlich steigt, etwa um 1/4 Jahr pro Jahr. Dies führt mit Blick auf das Jahr 2020 oder gar 2030 dazu, dass die durchschnittliche Lebenserwartung auf 90 Jahre und darüber steigt. 100. Geburtstage wird es fast in jeder Familie geben. Zudem ist ein zweiter Trend relevant: Trotz dieses Anstiegs der Lebenserwartung dehnt sich unsere Pflegephase, jene Phase am Lebensende in der wir nicht mehr mobil sein können, nicht signifikant aus.

 

Dies führt zur Entstehung einer komplett neuen Lebensphase zwischen 60 und 90, für die unsere Gesellschaft bislang keine Antworten hat. Vor allem führt dies aber bei Menschen zwischen 50-60 zu dem Bewusstsein, dass sie keineswegs "auf das Ende warten" sondern noch 30-40 Jahre vor sich haben. Immer mehr werden in diesem Alter einen Neuanfang machen: Neuer Job, neues Heim, neue Beziehung?! Dies führt die Alten im Jahre 2020 je nach persönlicher Affinität in drei Bereiche: Beruf, Sport und Familie.

 

Für die Einen wird ein Ende des Arbeitslebens nicht vorstellbar sein. Denn sie arbeiten nicht für Geld sondern für das Gefühl, etwas Wichtiges zu tun. Aus diesem Grund werden sie nach Teilzeitjobs und Projektarbeiten suchen, oder im Alter zwischen 50 und 60 Jahren nochmals eine neue Firma gründen. Sie sehnen sich danach, nicht nur Projekte zu steuern, sondern mit Dingen beschäftigt zu sein, die nur sie aufgrund ihrer Erfahrungen übernehmen können. Es geht darum, vernetzt und eingebunden zu sein.

Die zweiten Spezies der Value Worker nutzt die durch die Pension gewonnene Freiheit und Zeit, um sich zu beweisen zu welchen Höchstleistungen sie fähig sind. Das Rentenleben ist die permanente Suche nach neuen Herausforderungen. Endlich kann man jenes Leben leben, das man sich schon seit vielen Jahren erträumt hat. Mittel dafür ist vor allem der Sport, allerdings keine typischen "Rentnersportarten", sondern jene die uns an unsere Grenzen und darüber hinaus bringen. Stark gefragt sind Ausdauersportarten wie Radfahren und Laufen, aber auch Trend- und Extremsportarten wie Surfen, Fallschirmspringen und Paragliding. Auch die intellektuellen Anstrengungen eines Seniorenstudiums sind ein solches Austesten der eigenen Grenzen. Diese Erlebnisse bringen jene Stories, deren Lohn die Anerkennung im Freundeskreis ist.

 

Die dritte Hauptgruppe der Value Worker sind jene, die sich ihre Anerkennung in der Familie und im sozialen Leben holen. Sie sind auf der Suche nach wichtigen Positionen in sozialen Netzwerken, in denen sie eine Verantwortung für das Funktionieren des sozialen Lebens übernehmen können und Anerkennung dafür erlangen. Typische Beispiele sind Großmütter die anstelle ihrer Kinder die Betreuung und Erziehung der Enkel übernehmen. Ebenso typisch für diese Spezies sind aber auch Aufgaben als "Netzwerkmanager" im sozialen und kulturellen Umfeld, etwa in Chören, Kirchen und Kulturvereinen, als Nachhilfelehrer oder als Koordinator in Hilfsorganisationen für soziale Schwache. Anerkennung finden sie aber auch bei der Organisation von Events für ihre Freundeskreise, seien es Klassentreffen oder gemeinsame Reisen.

 

Auf den ersten Blick erinnern die Lebenswelten der Alten im Jahr 2020 an die Konsumgewohnheiten und Freizeitaktivitäten heutiger Jugendlicher. Doch während diesen vordergründig Neugierde, Abenteuerlust und Erfahrungshunger[16] als Treiber zugeschrieben werden, liegt der Wesenskern tiefer: Das Kontinuum von Zugehörigkeit bis Anerkennung prägt die Sehnsüchte und Lebensweise sowohl der Jungen als auch der Alten im Jahr 2020.

 

"Value Worker" im Unternehmen

 

Nun wäre es falsch anzunehmen, dass dieser Neuanfang, den Menschen zwischen 50-60 anstreben werden, direkt vergleichbar ist mit jenem Neuanfang, den Menschen zwischen 20-30 machen, wenn sie aus der Ausbildung in den Beruf gehen, Familien gründen etc. Denn der "späte Neuanfang" ist von anderen Wertvorstellungen geprägt. Während es jungen Menschen vor allem darum geht, sich einen Platz im Leben zu sichern und schnell und viel Geld zu verdienen oder sich schnell und stabil eine Familie aufzubauen, suchen Alte ihre Anerkennung und Zugehörigkeit auf andere Weise.

 

Nachdem sie viele Jahre unter Hochleistung gelebt haben, treibt sie das Gefühl noch einmal etwas Gutes, etwas Sinnvolles tun zu müssen. Sie sind nicht auf Gewinnmaximierung bedacht, sondern darauf, der Welt etwas Gutes zu hinterlassen. Erstaunlich viele Manager in diesem Alter haben sich in den vergangenen Monaten dem sogenannten "Social Business" Trend zugewandt. Sie haben Unternehmen gegründet, die arbeiten und verdienen wie ein normales Unternehmen. Doch der Unternehmensgewinn kommt am Jahresende nicht Shareholdern oder Gesellschaftern zu Gute, sondern einem guten Zweck.

 

Und auch außerhalb der Social Business Unternehmen scheint dieser "Value Worker" Trend von entscheidender Bedeutung. Denn schließlich sind es jene 50-60 Jährigen, die in unseren Unternehmen die größten Kompetenzen haben oder gar die oberen Führungspositionen besetzen.

 

Für künftige Führungskräfte zeigt dies, eine zusätzliche Herausforderung auf. Als Mitarbeitermotivation sind Geld und Bonus nicht ausreichend. Zentrale Aufgabe für Führungskräfte ist es, gegenüber ihren Mitarbeitern die gemeinsame Arbeit mit einem höheren Sinn zu versehen.

 

Und da jene Generation der "Value Worker" nicht zuletzt auch die für Innovationsprozesse wichtigen Entscheidungsstellen besetzt, würde es uns nicht wundern, wenn künftig jene Innovationsprojekte eine größere Chance hätten, die konsequent darauf abzielen, die Welt an der einen oder anderen Stelle etwas zu verbessern.

 

Begreifen Sie die HR-Abteilung als Herz in fluiden Unternehmen!


Wer diese Zukunftstrends ernst nimmt, der muss seine Führungskräfte schon heute auf ihre Aufgabe als strategische Innovationskoordinatoren des Unternehmens vorbereiten. Dabei ist eine integrative Verknüpfung der HR-Abteilung mit Produktions-, Marketing-, und Innovationsabteilungen unverzichtbar. Doch nach wie vor ist in vielen Unternehmen die strategische Bedeutung der Human Resources unterbelichtet. Viele HR-Abteilungen sind irgendwo zwischen Recruitingcenter und Lohnbüro angesiedelt.

 

Die professionelle HR-Abteilung der Zukunft organisiert die neue fluide Struktur der Unternehmen. Sie steuert und koordiniert die anderen Unternehmensbereiche in Innovationsprozessen, sie denkt mehr und mehr als "Digital Native"[17], sie zwingt Mitarbeiter sich parallel mit unterschiedlichen Projekten zu beschäftigen und organisiert die Sprünge für Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens.

 

Je stärker sich die Krise der staatlichen Schulen ausprägt, desto näher kommt auch die Aufgabe in Unternehmens- und Partnernetzwerken selbst KITAs und Schulpatenschaften zu organisieren. Die Weiterentwicklung des heutigen Bildungssponsorings könnten unternehmenseigene Privatschulen nach dem Beispiel heutiger Fußballinternate sein.


<font color="#990000">[1]</font> Gibson, W.: Spook Country, London 2006

<font color="#990000">[2]</font> Florida, R.: The Rise of the Creative Class, New York 2002

<font color="#990000">[3]</font> Hofmann, J.: Die Deutsche Wirtschaft 2020. Rede auf: 7. 2b AHEAD Zukunftskongress, Halle (Saale) 2008

<font color="#990000">[4]</font> Vgl. Horx, M.: Wie wir leben werden, Frankfurt/Main 2005, Seite 140f

<font color="#990000">[5]</font> Vgl. Janszky, S.G.: 2020 So leben wir in der Zukunft, Seite 126 ff

<font color="#990000">[6]</font> Klatt, R.: Jobnomaden - So tickt die neue Generation der Patchworkidentitäten. Rede auf: 7. 2b AHEAD Zukunftskongress, Halle (Saale) 2008

<font color="#990000">[7]</font> Osborn, A. F.: Applied imagination, New York 1953

<font color="#990000">[8]</font> Taylor, D. / Berry, P. / Block, C.:  Does group participation when brainstorming facilitate or inhibit creative thinking? In: Administrative Science Quarterly, 3/1958, Ithaca/NY 1958, S. 23-47

<font color="#990000">[9]</font> Transcom WorldWide (Hrsg): Trendstudie "Kundendialog 2020"

<font color="#990000">[10]</font> Müller-Pietralla, W.: Wege aus der multioptionalen Orientierungslosigkeit: Vertrauen als Keyelement der VW-Zukunftsstrategie. Rede auf: 7. 2b AHEAD Zukunftskongress, Halle (Saale) 2008

<font color="#990000">[11]</font> Scheich, H.: Die Anatomie des Vertrauens - Wie Vertrauen entsteht und vergeht. Rede auf: 7. 2b AHEAD Zukunftskongress, Halle (Saale) 2008

<font color="#990000">[12]</font> Burt, R. S.: Structural Holes: The Social Structure of Competition, Cambridge 1995

<font color="#990000">[13]</font> vgl. Jánszky, S.G.: 2b AHEAD Trendanalyse "Die Genese von Innovationen", Leipzig 2008

<font color="#990000">[14]</font> LogicaCMG (Hrsg): Studie: Beschäftigte fühlen sich nach der Angstphase im Outsourcing-Unternehmen wohler als vorher. Pressemitteilung. Eschborn 2005

<font color="#990000">[15]</font> Details zur Ausbildung von Intrapreneuren unter:

www.2bahead.com/uploads/media/Leadership-Trend-Cycle.pdf

<font color="#990000">[16]</font> Zukunftsinstitut (Hrsg.): Lebensstile 2020, Kelkheim 2007

<font color="#990000">[17]</font> vgl. Jánszky, S.G.: 2b AHEAD Trendanalyse  "Lebenswelten 2020"


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