Es war schon lange angekündigt, jetzt ist es erschienen: Das neue Buch aus dem 2b AHEAD ThinkTank. Es heißt: "Rulebreaker - Wie Menschen denken, deren Ideen die Welt verändern" und porträtiert zehn der interessantesten Innovatoren Deutschlands:
* Ein Finanzmanager, der die Bank der Zukunft entdeckt!
* Ein Immobilienmakler, der gegen die ganze Branche aufsteht!
* Ein Administrator, der den Niedergang des Wörterbuchs auslöst!
* Ein Manager, der den neuen Markt des Social Business entdeckt!
* Ein Innovationschef, der den Strom gelb machte!
* Ein Student, der die Zeitung der Zukunft erfand!
* Ein Jurist, der mit Targeting die Werbung revolutioniert!
* Ein Ebay-Händler, der den Apotheken-Markt sprengte!
* Ein Ex-Telekom-Vorstand, der als Punksänger begann und heute die hellsten Köpfe der Welt im "Club of Marrakkech" versammelt.
Sie alle haben eines gemeinsam: Sie haben bewusst und mit Leidenschaft die Regeln ihrer Branche verletzt und mit dieser Rulebreaking-Strategie komplett neue Märkte erobert. Gemeinsam mit 2b AHEAD-Beirat Stefan Jenzowsky haben wir die Strategien dieser Rulebreaker analysiert und in den Strategieempfehlungen des Rulebreaker-Manifests für alle nutzbar gemacht.
Entstanden ist ein Ratgeber für innovative Strategen, Management-Querdenker und eines der spannenderen Innovationsbücher des Jahres!
Als kleinen Vorgeschmack sende ich Ihnen in der heutigen Trendanalyse einen kleinen Ausriss aus dem ersten Kapitel des Buches. Wenn Sie mögen, erleben Sie die Geschichte eines Rulebreakers der wider jegliche Vernunft einen als unsanierbar geltenden Ex-DDR-Staatsbetrieb übernahm, aus seiner Hamburger Villa ins Rostocker Plattenbau-Viertel zog und mit der Entwicklung der AIDAs den gesamten deutschen Kreuzschifffahrtsmarkt neu erfand.
Lernen Sie heute von Horst Rahe die Rulebreaker-Strategien des "best-of-two-worlds", des "strategischen Preises", der "radikalen Fokussierung" und des "kindlichen Warum".
Diese Trendanalyse ist ein stark gekürzter Ausriss aus dem neuen Strategiebuch "Rulebreaker: So denken Menschen, deren Ideen die Welt verändern" von Sven Gábor Jánszky. Das Buch beschreibt 10 faszinierende Storys der interessantesten Regelbrüche und Rulebreaker Deutschlands. Es analysiert die Erfolgsstrategien des bewussten Regelbrechens zur Eroberung neuer Märkte und gibt Strategieempfehlungen, wie jedes Unternehmen zum Regelbrecher werden kann. Goldegg Verlag Wien, ISBN: 978-3902729095, ab September 2010 im Buchhandel.
Wie der Kreuzschifffahrtmarkt neu entdeckt wurde
Es sollte ein denkwürdiger Flug werden, zu dem die Passagiere an jenem Morgen am Hamburger Flughafen aufbrachen. Doch das weiß in diesem Moment noch keiner der Anzugträger, die im schmalen Mittelgang der kleinen Propellermaschine nach hinten drängen. Während der Pilot die letzten Startvorbereitungen für den kurzen Flug nach Berlin Tegel mit gelassener Routine absolviert, wandern in der Kabine die Blicke umher.
Plötzlich bleibt einer der Blicke hängen. "Ist das nicht ??" Horst Matthies schaut noch einmal genauer hin. Tatsächlich! Ein paar Reihen weiter vorn hat er einen Bekannten erspäht. Aus seiner Hamburger Zeit kennt er das Gesicht und den Namen dazu: Horst Rahe, Eigentümer der Reederei Töpfer in Hamburg. Doch seit Matthies in Berlin ist, läuft man sich nicht mehr so einfach über den Weg.
Dr. Horst Matthies hat vor zwei Jahren einen der ambitioniertesten Jobs des Landes übernommen. Als Generalbevollmächtigter der Treuhandanstalt für den ge-samten Verkehrsbereich ist es seine Aufgabe, alle ehemals volkseigenen Verkehrsbetriebe der DDR so gewinnbringend und so nachhaltig wie möglich zu privatisieren. Ein Job, der viel Macht aber wenig Freunde bringt. Das "Treuhand-Bashing" ist ein beliebtes Spiel in Ostdeutschland. Mal mehr, mal weniger begründet, hissen Medien, Gewerkschaften, Politik und Wirtschaft immer abwechselnd die Protestfahne gegen die weltgrößte Holding der Wirtschaftsgeschichte.
Zweieinhalb Jahre später wird sich die Treuhand auflösen und 14.000 DDR-Staatsunternehmen in die Marktwirtschaft gebracht haben. Oder auch nicht.
Doch soweit ist es an diesem Morgen im Jahr 1992 noch lange nicht. Im Gegenteil: Für eine seiner wichtigsten Aufgaben findet Horst Matthies einfach keine Lösung. Nach zahllosen Gesprächen in Hamburg und Bremen, fasst er in den folgenden vierzig Flugminuten an Bord der Maschine nach Berlin einen der besten Entschlüsse seines Lebens.
Als sich die Kabinentür öffnet und die Passagiere hastig in ihren Arbeitstag stürzen, muss Matthies schnell sein. In Tegel gibt es für die ankommenden Passagiere keine endlosen Wege aus dem Flughafenbereich. Nach zwei Türen und zwanzig Metern verstreuen sie sich bereits in alle Richtungen. Mit ein paar schnellen Schritten ist er neben Horst Rahe. "Hallo Herr Rahe, wohin fahren Sie?" Horst Rahe ist überrascht: "Richtung Potsdamer Platz", gibt er zurück. Das ist zwar nicht ganz Matthies' Richtung, der Sitz seines Direktorats "Verkehr" ist in der Hans-Beimler-Straße, östlich vom Alexanderplatz. Aber vielleicht lohnt sich ja der kleine Umweg: "Da muss ich auch hin. Wollen wir nicht zusammen ein Taxi nehmen?" Rahe nickt.
Was Horst Rahe in den folgenden zwanzig Minuten auf der Rückbank des alten Mercedes-Taxi hört, überrascht ihn dann doch. Auf der Fahrt durch die Berliner Rush Hour berichtet Matthies von seinem Leid. Er hat die Unterlagen eines der größten zu privatisierenden Unternehmen der ehemaligen DDR auf dem Schreibtisch liegen: Die DDR-Staatsreederei. Zahllose Gespräche hat er mit seinen alten Bekannten in den Reederkreisen in Hamburg und Bremen geführt. Dort hat der Gedanke an das vielleicht einzustreichende Staatsgeld zwar zu glitzernden Augen, nicht aber zu einer Perspektive für das Überleben des Unternehmens geführt. Die Hamburger Hapag-Lloyd-Reeder hatten sofort abgewunken. Der Bremer Vulkan wollte zwar das Unternehmen, setzte aber nur auf Schifffahrt und Schiffsbau. Dass dieses Konzept nicht funktionieren konnte, lag für Experten auf der Hand. Kurz: Es gibt kein Konzept für die Privatisierung der Deutschen Seereederei. Und es gibt nicht einmal genügend Interessenten.
Ein Wunder ist das nicht, schließlich umfasst dieses ehemalige, volkseigene Kombinat nicht nur die komplette DDR-Handelsflotte mit ehemals 340 Schiffen sondern zugleich Häfen, Immobilien und immer noch 5.846 der ehemals 14.500 Mitarbeiter. Es ist die zweitgrößte Reederei der Welt nach der russischen Staatsreederei.
"Haben Sie nicht irgendeine Idee?", fragt Matthies.
Rahe kennt die DSR ein bisschen. Seine eigene Reederei Töpfer hatte ein paar Geschäfte mit den "Ossis" gemacht. Mit den Augen des Hamburger Reeders betrachtet, braucht es natürlich keine weitere Reederei in Deutschland für die klassische Schifffahrt. Erst recht nicht am Standort Rostock. Aber immerhin ist da noch der Immobilienbesitz. Und die DSR hat mit der "Arkona" ein Kreuzfahrtschiff und ein Seemannshotel.
"Da muss doch was machbar sein?!", denkt Rahe, als das Taxi am Potsdamer Platz hält. Ihm ist klar, dass er im Gegensatz zu den Reeder-Kollegen in Hamburg und Bremen die Sache aus einem anderen Blickwinkel betrachten muss. Wenn man es ehrlich versuchte, musste man Dinge finden, die auch von Rostock aus machbar sein würden. "Ich denke mal darüber nach und schreibe Ihnen etwas auf. Vielleicht hilft Ihnen das!", sagt er zur Verabschiedung. Er will diesem Horst Matthies gern einen Gefallen tun.
Erfolgsrezept: Das kindliche "Warum?"
Dass es ihm nicht schwer fallen wird, sein Versprechen einzulösen, spürt er schon beim Aussteigen aus dem Taxi. Horst Rahe ist ein Denker. Er liebt es, sich mit Zukunftsprognosen zu beschäftigen. Die Prognosen des berühmten englischen Astrophysikers Stephen Hawking und des deutschen Trendforschers Horst Opaschowski sind ihm geläufig. Auch in seinem eigenen Unternehmen befasst er sich mit der Frage: Wie mag die Welt in zehn Jahren aussehen? Vieles von dem, was er in Büchern oder Zeitungen liest, hält er für Quatsch. Aber er liebt diese Denkanstöße, um die Szenarien in seinem eigenen Kopf weiterzuentwickeln. "Meine Arbeit ist Denken", sagt er über sich. "Wenn ich wach bin, dann denke ich. Das Schöne in meinem Leben ist, dass Arbeit nicht irgend so eine begrenzte Zeit am Tag ist. Bei mir sind Arbeit und Privatleben eine Einheit, die fließend ineinander übergeht."
Vielleicht hat er diese ganzheitliche Art zu leben in der Schule gelernt. Als er ein Jahr nach Kriegsende in Hannover eingeschult wird, gibt es noch keine richtigen Schulen. Stattdessen: Klassen mit 80 Schülern, die in Räumen sitzen, in denen die Fensterscheiben fehlen. Morgens ein Stück Kohle zum Heizen mitbringen - so beginnt die Schule des Horst Rahe im Herbst 1946. Seine Eltern schicken ihn in die freie Waldorfschule. Sie verspricht den inhaltlich besten Unterricht: Vier Sprachen, Praktisches von Gartenbau bis Stricken und vor allem Kunst. In Dutzenden Theateraufführungen lernt Horst das freie Sprechen.
Später wird er sagen, dass er in dieser Zeit ohne Zeugnisdruck Denkräume bekommen und das Denken gelernt habe. Das wichtigste seiner Erfolgsrezepte auch als Geschäftsmann sei, dass er sich über sein ganzes Leben die kindliche Frage nach dem "Warum?" erhalten habe. Er glaube nicht alles was er hört und nehme nichts so hin, wie es ist. Vielmehr beschäftige er sich mit der Frage "Warum ist das so?" Und wenn er keine befriedigende Antwort finde, dann denke er eben weiter darüber nach. Diese Neugier treibe ihn auch noch mit siebzig Jahren.
Doch Horst Rahe ist nicht nur ein Denker für das stille Kämmerlein. Schon der kleine Horst sieht am eigenen Vater, einem Diplomingenieur, dass Techniker in jeder Firma immer nur die Nummer Zwei sind. Kaufleute sind hingegen die Nummer Eins. Für Horst ist klar: Ich werde Kaufmann!
Von diesem Plan lässt er sich nur kurz und vorübergehend abbringen. Beim Trampen durch England, Schottland und Wales und als Barmixer in Spanien packt ihn die Lust auf das Reisen in ferne Länder. Sie sorgt dafür, dass er sich vom Auswärtigen Amt die Bewerbungspapiere für eine Diplomatenkarriere schicken lässt. Doch schon beim Ausfüllen der Formulare wird ihm klar, dass der Traum vom fröhlichen Botschaftsleben in der Ferne zunächst als trockener Bürojob in einem Ministerium in Bonn beginnt. Rahe schickt die Bewerbung nicht ab.
Also Kaufmann: Er studiert Wirtschaft und finanziert das Studium durch einen Nebenjob bei einem Wirtschaftsprüfer. Er macht einen außerordentlich guten Job. Sein Chef erkennt schnell, dass der junge Rahe binnen weniger Wochen zu seinem besten Mitarbeiter geworden ist. Doch er kann ihn nicht halten. Schon kurze Zeit später wird Rahe Leiter des Finanz- und Rechnungswesens eben jener Firma, bei der die Wirtschaftsprüfer gerade noch geprüft haben.
Es ist eine Anstellung, die heute jeden Gewerkschaftsfunktionär auf die Barrikaden treiben würde. Seine Verantwortung: Die komplette Rechnungsprüfung des Unternehmens. Seine Kündigungsfrist: Täglich! "Ich hatte nie einen Arbeitsvertrag wie ein normaler Mensch", erzählt Rahe später. Ihn stört das nicht. Er verfolgt andere Ziele als geregelte Arbeitszeiten und Urlaubstage. Sein Arbeitgeber will den besten Mitarbeiter nicht an die Konkurrenz verlieren. Also bekommt der Student Rahe Firmenanteile. "Ich arbeite schnell, viel und gut. Nach einem Jahr gehörten mir zehn Prozent des Unternehmens. Freiwillig!" Wenn er heute darüber spricht, lacht er etwas verlegen, als hätte ihn seine Geschichte gerade selbst überrascht.
Der rasante Erfolg dieses Mannes, der zu jung ist, um etwas mit der Nazi-Zeit zu tun zu haben, bleibt nicht unbemerkt. Die Zeitschrift Capital nimmt ihn als "Unternehmer des Jahres" auf die Titelseite. Es ist die Zeit, als die Bank für Gemeinwirtschaft einen jungen Manager sucht, den sie nach Israel schicken kann. BfG-Chef Walter Hesselbach wird auf Rahe aufmerksam. Der Vorschlag überrascht den erfolgsverwöhnten Jungunternehmer dann aber doch: Er soll das Hilton-Hotel in Tel Aviv für deutsche Rechnung kaufen.
Ein Auftrag mit politischer Dimension. Natürlich ist die Bundesregierung eingebunden. Die Bonner Regierenden wollen beweisen, dass das neue Deutschland jung, unbelastet und vertrauensvoll ist. Rahe erhält eine Einladung zum Gespräch ins Bonner Regierungsviertel. Finanzminister Alexander Möller befindet ihn wohl für geeignet.
Denn kurz darauf, es ist das Jahr 1969, fliegt Rahe zum ersten Mal in seinem Leben nach Israel. Die Reise ist ein Politikum, schon am nächsten Tag sitzt er mit dreißig der wichtigsten Persönlichkeiten am Verhandlungstisch. Darunter sind der Finanzminister, der Wirtschaftsminister und Dutzende Anwälte. Er ist der einzi-ge Krawattenträger im Raum. Die Juden tragen weiße Kurzarm-Hemden. Es ist still, als alle Platz nehmen, doch ein Schrei könnte nicht lauter sein: Einer nach dem anderen legen sie ihre nackten Unterarme gut sichtbar auf den Tisch. Horst Rahe prangen fünfzehn eingebrannte KZ-Nummern entgegen. Er steht auf, blickt in die Runde und sagt, dass er Verständnis hat, wenn mit ihm als Deutschem kein Geschäft zustande käme. Vielleicht sei die Zeit noch nicht reif. Er wolle jetzt aus dem Raum gehen, draußen eine halbe Stunde warten und wenn jemand der Meinung sei, er solle wieder herein kommen, dann würde er dies gern tun. Wenn nicht, fliege er ohne schlechte Gefühle wieder nach Hause. Dann sei es eben zu früh gewesen.
Ein paar Minuten später holt ihn der israelische Wirt-schaftsminister wieder herein...
Von diesem Tag an steht der Name Horst Rahe fast täglich in der "Jerusalem Post". Und es dauert nicht lange, da kommen seine neuen israelischen Freunde mit einer heiklen Mission auf ihn zu: Sie haben gerade die "Israel Corporation", eine staatliche Entwicklungsgesellschaft auf Dollar-Basis, zum Aufbau des Staates Israel gegründet. Um Steuervorteile nach Devisenrecht aufrecht zu erhalten, müssen nun aber 25,1 Prozent nicht-jüdisches Kapital in die Gesellschaft fließen. Ob der junge Deutsche dafür sorgen kann?
Er kann. Rahe pendelt zweieinhalb Jahre lang jeden Monat zwischen Deutschland und Israel hin und her, verkauft Israel-Anleihen in Europa und trifft dabei alle, die Rang und Namen haben. Zum Aufsichtsratsvorsitzenden der Israel Europe Corp., dem Finanzmagnaten Edmond de Rothschild entwickelte sich eine enge Freundschaft. Mit geschätzten 1,5 Milliarden Schweizer Franken ist de Rothschild damals einer der reichsten Menschen der Welt. Einige Jahre später werden beide sogar auf die Idee kommen, Rothschild-Sohn und Rahe-Tochter zu verheiraten. Doch sie machen die Rechnung ohne ihre Kinder.
Horst Rahes Engagement in Israel ist nicht überall willkommen. Er kommt auf Todeslisten. Als Feind Nummer 2 kursiert er eine Zeit lang im arabischen Raum. Den Preis seines Erfolgs zahlt vor allem Rahe's Familie. Seine Tochter Tanja, so erzählt er später einmal, habe er erst richtig kennengelernt, als sie sechzehn Jahre alt war und sie gemeinsam eine Reise in die USA unternahmen. Doch würde er alles wieder genauso machen? Horst Rahe überlegt einige Sekunden, obwohl er die Antwort schon tausendmal gegeben hat. Er sagt nicht "Ja" sondern: "Ich kann mir keine Alternative vorstellen." Es klingt ein bisschen so, als sei er mit dem Nachdenken noch nicht fertig.
"Ich will die DSR nicht haben"
Die Gefahr des Nahen Ostens hat Horst Rahe schon Jahrzehnte hinter sich gelassen, als er an diesem Abend in seiner Hamburger Wohnung einen Stift nimmt und seine Gedanken zur Deutschen Seereederei (DSR) zu Papier bringt. Er hat inzwischen viel Geld verdient, sich an etlichen Unternehmen beteiligt und sie wieder verkauft. Das, was er an diesem Abend per Fax an den Treuhand-Vorstand Horst Matthies schickt, sind nur drei Seiten. Vielleicht werden es die wichtigsten seines Lebens.
Ein paar Tage später klingelt das Telefon. Rahes Sekre-tärin ist dran und hat einen gewissen "Herrn Matthies aus Berlin" in der Leitung. Matthies klingt begeistert. Im Vergleich zu allem anderen, was er bisher über die Zukunft der DSR gehört hat, seien Rahes Ideen ja ein richtiges Konzept, das eine Perspektive für den Stand-ort Rostock aufzeigt. Rahe hatte geschrieben, dass es vermutlich nicht sinnvoll sei, die DSR als Reederei in Konkurrenz zu den West-Reedereien weiterzuführen. Stattdessen sollte größerer Wert auf den Immobilienbesitz gelegt werden. Die Vision eines großen Touristikkonzerns mit Sitz in Rostock durchzieht das Schreiben. Nach all den lobenden Worten fragt Matthies plötzlich: "Können Sie uns das Ganze nicht als Bewerbung reingeben?" Rahe sagt: "Nein das geht nicht. Das waren ja nur ein paar Gedanken, um Ihnen zu helfen. Ich will die DSR ja nicht haben."
Doch das soll nicht sein letztes Wort bleiben. Es ist sein Geschäftspartner Nikolaus Schües, dem Rahe als erstes von seiner Begegnung in diesem Berliner Taxi erzählt hatte. Die beiden Hamburger Reeder haben zu dieser Zeit einige gemeinsame Firmen. Schües ist wie elektrisiert: "Das ist die Riesenchance, noch einmal etwas ganz Großes in der Schifffahrt in Deutschland zu machen!" Doch Rahe ist Kaufmann, kein Hasardeur. Seine Antwort ist hanseatisch kühl: "Ok, lass uns das mal angucken."Er ist nicht überzeugt davon.
Dennoch beginnt er zu überlegen. Er erinnert sich an eine alte Geschichte: Damals in den 1970ern kam der amerikanische Reeder Ted Arison nach Deutschland. Arison besuchte Rahe, legte ihm einen Businessplan vor und sagte: "Ihr habt in Deutschland Schiffsfinanzierungs-Banken, ihr habt dieses KG-Modell und ich habe in Amerika einen gigantischen Markt. Lass uns doch gemeinsam eine Kreuzschifffahrt-Gesellschaft aufbauen. Aber man muss die Kreuzschifffahrt volkstümlicher machen, man muss Drei-Tages-Fahrten für breite Bevölkerungsschichten machen, jedes Reisebüro muss das verkaufen können und alles muss viel einfacher und preiswerter sein." Rahe schaute sich den Business-plan an. Doch er zweifelte! Und nicht nur er, sondern auch die Banken, das Geld für diesen großen Plan hätten aufbringen sollen. Arison ging zurück in die USA, gründete mit diesem Konzept Carnival Cruises Lines und machte sie zur größten Kreuzfahrtgesellschaft der Welt.
Diese Geschichte hat Horst Rahe nie vergessen. Mit jeder neuen Erfolgsmeldung von Carnival Cruises ärgert er sich, damals nicht mutiger gewesen zu sein. Und insgeheim nimmt er sich vor, irgendwann auch in Deutschland den Markt der Kreuzschifffahrt auf diese Weise zu revolutionieren. Denn anders als in den USA, hatte sich hierzulande in diesem Markt seit hundert Jahren nichts verändert. Noch immer waren Kreuzfahr-ten überteuerte Langzeitreisen für eine kleine Gruppe von Superreichen, die sich ohne Krawatte nicht an Deck trauten und sich von steifen Dienern bewirten ließen. Ein Journalist hatte einmal gesagt: "Landgang, Tischgang, Stuhlgang!" Er hatte recht!
Und nun plötzlich bietet diese alte, marode Ost-Reederei die Chance, einen ganz neuen Konzern aufzu-bauen, der statt klassischer Schifffahrt vor allem Kreuzschifffahrt, Immobilien- und Tourismus-Geschäfte macht.
Dieses Prinzip hat Rahe vor Augen, als er im Dezember 1992 in den Weihnachtsurlaub in seine Wohnung nach St. Moritz fährt. Schon Anfang 1993 muss die offizielle Bewerbung bei der Treuhandanstalt eingehen. Doch Rahe zögert immer noch. Zu groß scheinen die Risiken zu sein. Am Heiligabend schickt er ein Fax an seinen Geschäftsfreund Schües. Darauf steht: "Es sprechen nur drei Gründe dafür, ein Angebot abzugeben. Aber über hundert Gründe dagegen!" Da ist klar: Er will das Risiko einfach nicht eingehen!
Ein paar Minuten später klingelt sein Faxgerät. Auf dem herausquellenden Papier steht der Satz: "Und trotzdem: Lass es uns versuchen!"
Alles oder nichts
Über 150 Jahre früher, am 6. November 1828, trafen sich ein paar Bremer Junggesellen zum Kartenspielen und Trinken in einer damaligen Hafenkneipe. Sie machten das schon seit Jahren und immer wieder hatten sie bei dieser Gelegenheit untereinander unterhaltsame Wetten abgeschlossen. Doch an diesem Tag wurde eine ungewöhnliche Wette vorgeschlagen. Ob die Weser am 1. Januar 1829 "geiht oder steiht?" Ein Schneider von 99 Pfund sollte versuchen, mitsamt seinem glühenden Bügeleisen über das Eis der Weser zu gehen. Wenn er trockenen Fußes am anderen Ufer ankäme "steiht" sie, andernfalls "geiht" sie.
Die Bremer Eiswette ist seit diesem Jahr 1829 ein festes Ritual in der Stadt. Immer mehr Bremer aus verschie-densten Berufen und jeden Alters wollten mitwetten. Über die Jahre entstand so am Dreikönigstag, dem 6. Januar, ein alljährliches Großereignis bei dem 600 Menschen zusammenkommen. Sie sitzen an großen Tischen, es werden launige Reden gehalten, das "Logbuch des Lebens" aufgeschlagen, die Toten geehrt, getafelt und plattdeutsche Lieder gesungen. Um die Wette geht es schon lange nicht mehr, denn die Weser friert seit ihrer Begradigung nicht mehr zu.
Am 6. Januar 1993 ist Horst Rahe aus St. Moritz zurück. Er sitzt zur Eiswette im Restaurant "Zur Glocke" neben dem ehemaligen Daimler-Benz-Chef Edzard Reuter. Ihm gegenüber plaudert Bundespräsident Richard von Weizäcker über die anbrechenden letzten zwölf Mona-te seiner Amtszeit. Sechs Stunden dauert die Eiswette, bei der traditionell Rotwein mit Schnaps getrunken wird. Etwa nach der Hälfte der Zeit gibt es eine Pause, in der zur Erholung Bier ausgeschenkt wird. Es ist die Gelegenheit zum umherlaufen und Smalltalk halten.
Horst Rahe hat genug gesessen. Er nutzt die Erholungspause zum Spazieren zwischen den Tischen. Doch plötzlich bleibt er stehen. Hinter ihm sind einige Leute ins Gespräch gekommen, die auch Rahe gut kennt. In der Runde sind unter anderem Dr. Horst Köhler, die graue Eminenz von Bremen, Friedrich Hennemann, der damalige Chef des Bremer Vulkan und DSR-Geschäftsführer Uwe Grambow. Nicht wissend, dass Rahe zufällig zuhört, sprich Grambow den Vulkan-Vorstand Hennemann auf die Zukunft der Deutschen Seereederei an. Ob er von der Idee des Horst Rahe gehört habe und was er davon hält, will Grambow wissen.
Rahe dreht sich nicht um. Er lauscht und hört den Vulkan-Chef sagen, dass der Rahe ein guter Mann sei und auch eine Menge schaffe. Aber gegen den Bremer Vulkan habe er bei der Übernahme der DSR nun wirklich keine Chance!
Es ist dieser Moment zwischen Rotwein, Schnaps und launigen Reden, in dem der kühle, hanseatische Rahe die Rationalität beiseite legt und emotional wird. Die Überheblichkeit des Vulkan-Chefs hat seinen Sportsgeist herausgefordert. "Jetzt zeig ich Dir das mal!", denkt sich Rahe und beschließt in diesem Moment aus seinem Konzept bei der Treuhandanstalt eine Bewerbung zu machen. Später wird er sagen: "Wenn mir jemand sagt, ich könne irgendetwas nicht, dann versuche ich zu beweisen, dass ich es kann!" Rahe verliert nicht gern. Wenn er kämpft, dann will er gewinnen. Er reicht seine Bewerbung ein.
Fünf Monate später, im Mai 1993, teilt die Treuhandanstalt überraschend mit, dass die mittelständischen Reeder Rahe und Schües die Deutsche Seereederei übernehmen werden. Sie bekommen für die Sanierung 200 Millionen D-Mark Staatsgelder. Angesichts der Aufgaben ist das ein Tropfen auf den heißen Stein. Bei der vergleichbaren Privatisierung der Jenoptik durch Lothar Späth, wurden 3,6 Milliarden D-Mark an Unterstützung beigegeben.
Entsprechend fassungslos reagiert auch die Branche: "Was tun die beiden sich mit diesem unsanierbaren Unternehmen an?" fragen die Gutmütigen. Eine Ver-schwörung vom Ballindamm vermuten die anderen. Denn dort, in der prunkvollen Zentrale der Hapag-Lloyd direkt an der Hamburger Innenalster, dürfte man sich gefreut haben, dass die bedrohliche Konkurrenz eines gemeinsamen Konzerns aus DSR und Bremer Vulkan abgewendet ist.
Doch echte Gratulanten trifft Horst Rahe in diesen Tagen kaum. Stattdessen ungläubige Blicke. Ein paar Tage später bekommen die Reederkollegen im Ham-burger Überseeclub eine noch unglaublichere Nachricht zu hören. Rahe will Hamburg verlassen. Er will nach Rostock ziehen. Und noch schlimmer: Offenbar sind er und Schües die Einzigen in der ganzen Republik, die ihre gut gehenden westdeutschen Unternehmen mit einem maroden Ost-Kombinat verschmelzen wollen. Wenn etwas schief läuft im wilden Osten, würde er nie sagen können: "Ok, hat nicht geklappt. Aber wir haben ja noch unsere Firmen in Hamburg. Wir gehen einfach zurück." Er reißt die Brücken hinter sich ab. Freiwillig! Keiner zwingt ihn!
Er wolle keine Rückfahrkarte haben, versucht er seinen alten Freunden zu erklären. Wenn man eine Hintertür habe, dann kämpfe man nicht richtig. Horst Rahe setzt sich selbst unter Zwang. "Gemeinsam gewinnen oder mit unseren Mitarbeitern untergehen" hat er sich und Geschäftspartner Schües ins Stammbuch geschrieben. Er darf einfach nicht verlieren! Auf Kongressen im nächsten Jahrtausend wird er den staunenden Zuhörern berichten, dass dieses "Alles oder Nichts" sein Erfolgsrezept war. Dass er dafür unter Kollegen belächelt wird, stört ihn nicht. "Mich interessiert mein persönlicher Spaß, nicht der Spaß, den die anderen haben." Doch im Hamburger Überseeclub will jetzt im Mai 1993 endgültig keiner mehr auf ihn wetten. Ob Dummheit oder Verschwörung: Der Rahe weiß offenbar nicht, was er da tut, heißt es.
Plattenbau und Trauermarsch
Es ist Winter geworden in Rostock. Die Kälte kriecht durch die Ritzen seiner neuen Wohnung. Horst Rahe dreht den Elektroofen im Badezimmer auf volle Leis-tung. "Anders kriegen Sie die Bude sowieso nicht warm" hatte ihm der Nachbar im Treppenhaus geraten. Er ist einer jener Nachbarn, von denen er durch die dünne Wand jedes Wort hört, wenn er vor der alten DDR-Wohnzimmer-Einbauwand auf der Couch sitzt und auf die Balkontür starrt. Jene Balkontür, die seine Frau Wera ihm verboten hat zu benutzen. "Bitte gehe nicht auf den Balkon. Ich trau dem nicht. Der ist irgendwann weg!"
Horst Rahe ist angekommen. In der "Platte"! Drei-Zimmer-Wohnung in Rostock-Südstadt, direkt hinter dem Hauptbahnhof. Zwischen 1961 und 1965 war hier Rostocks erste sozialistische Plattenbausiedlung ent-standen. 20.000 Menschen in 7.917 Wohnungen. Die Straßen sind heute noch nach Führern der Arbeiterklas-se und nach Wissenschaftlern benannt. Vor allem Studenten und Senioren wohnen heute hier...und ein millionenschwerer Hamburger Reeder, der gerade die ehemals zweitgrößte Reederei der Welt gekauft hat.
Horst Rahe ist im Wiedervereinigungsrausch. Plötzlich gibt es die Chance, aktiv dabei zu sein, wenn Geschichte geschrieben wird. Es ist eine einmalige Gelegenheit, richtig große Unternehmen aufzubauen. Diese Chance hat seine Generation der Nach-Grundig-Ära schon einmal knapp verpasst. Damals nach dem Krieg, gab es in Westdeutschland eine ähnliche Aufbruchstimmung wie heute in Ostdeutschland. Es ist der Idealzustand für Unternehmen in der Marktwirtschaft: Große Nachfrage, wenig Angebot. Damals nach dem Krieg nutzen einige Unternehmer die Gunst der Wirtschaftswunderzeit und bauten große Unternehmen auf. Rahe war damals noch zu jung. Jetzt aber würde er seine Chance bekommen. Er will jetzt so nah wie möglich am Ort des Geschehens sein.
Dass sich der neue West-Chef in der sozialistischen "Platte" niederlässt, während seine Mitarbeiter so schnell es geht, aus den sogenannten "Arbeiterwohn-regalen" flüchten, kommt im Unternehmen gut an. Er gibt sich wirklich Mühe, sich in die Gefühle und Lebensumstände seiner neuen Ost-Mitarbeiter hineinzu"denken. Er sammelt Akzeptanz.
Dies war nicht immer so gewesen. Als er vor einem halben Jahr als neuer Besitzer erstmals durch das Firmentor getreten war, hingen aus dem Verwaltungsgebäude lange schwarze Fahnen. Arbeiter waren kaum da, denn die waren gerade auf einem Trauermarsch zur Landesregierung unterwegs. Und der Betriebsrat gab ihm beim ersten Treffen zur Begrüßung nicht einmal die Hand. Man traute dem westdeutschen Privatunternehmer nicht.
Doch jetzt im kalten Winter 1993/94 legt sich das Misstrauen langsam. Horst Rahe hat Gewerkschaft und Betriebsrat mit seiner Vision angesteckt. Gemeinsam werden sie aus der alten DSR einen modernen Touristik-Schifffahrts-Gesundheitskonzern aufbauen. Und sie werden den verstaubten Kreuzschifffahrtsmarkt neu erobern. Sie werden eine neue Art von Kreuzfahrtschif-fen erfinden, die weniger ein Schiff als ein Robinson Club auf See sind. Sie werden damit hunderttausendfach Kunden gewinnen, die sonst nie eine Kreuzfahrt gemacht hätten. Und sie werden die ersten sein, die der Branche beweisen, dass man richtig viel Geld mit diesem Regelbruch verdienen kann. Nun gilt es die Vision nur noch in die Tat umzusetzen.
Feuer auf See!
Bisher gibt es in ganz Deutschland nur 300 Spezial-Reisebüros, die Kreuzschifffahrten verkaufen. Jährlich gehen 150.000 bis 200.000 Menschen auf eine Kreuz-fahrt. Diese Kundenzahl ist seit dem Beginn der Kreuz-schifffahrt 1889 konstant. Es wurden nie mehr! Rahes Analyse ist einfach: Kreuzfahrten funktionieren seit 100 Jahren nach drei Regeln: Sie sind teuer, exklusiv und steif. Alle diese Hauptregeln der Branche will Rahe brechen und damit einen neuen Markt erfinden. Sein Plan lautet: Günstige Kreuzfahrten für jedermann mit Spaß und Action. Rahes Vision ist eine Mischung aus Kreuzfahrt und Cluburlaub.
Doch wie sehen entsprechende Kreuzfahrtschiffe aus? Welche Routen fahren sie? Wie funktionieren Marke-ting und Vertrieb? Mit diesen Fragen ist Horst Rahe anfangs allein. Seine Mitarbeiter sind "Klassiker", von Cluburlaub haben sie keine Ahnung. Also schaltet Rahe einen Headhunter ein. Mit Produkt- und Positionsbeschreibung zieht der los und kommt Wochen später mit dem Hauptgewinn zurück: Horst Rahe verpflichtet die gesamte Geschäftsleitung der Robinson-Clubs: Johann-Friedrich Engel, den Vordenker, Wolfgang Arthur Mankel, den Operations-Mann und den Architekten und Techniker Hans-Wilm Zühlke.
Rahes Urvertrauen ist wohl der Grund, warum er die Zukunft seiner Reederei in die Hände einer neuen Geschäftsführung legt, in der die meisten Mitglieder von Seefahrt keine Ahnung haben. Die Aufgabe, die Rahe ihnen gibt, klingt einfach: "Macht mir Euren Robinson-Club auf See. Ich will das Beste aus beiden Welten und ein wirklich gutes Pauschalprodukt!"
Doch so einfach wird es nicht. Nach einer Woche stehen die Traditionalisten vor Rahes Bürotür und drohen mit Kündigung: "Feuer auf See! Die verrückten Robinsons wollen auf dem Schiff auf offenem Feuer kochen!" Die Schifffahrtsexperten sehen eine Grundregel ihrer Branche in Gefahr. Und es ist nur die erste von hunderten, die in den folgenden Monaten gebrochen werden.
Rahe handelt in dieser Zeit nach drei Grundregeln eines Rulebreakers. Erst viel später, wird er dies auch formulieren können. Aber hier und heute spielt er sie aus. Ein Rulebreaker braucht Charisma, denn er muss sein Team mitreißen. Ein Rulebreaker muss konsequent, fast stur bleiben. Er darf sich nicht von den üblichen Ratschlägen der Freunde, Banken und Berater verunsi-chern lassen. Er muss seinen Weg gehen, auch wenn dieser am Anfang durch tiefe Täler führt. Und ein Ru-lebreaker darf die Zeit nicht unterschätzen, die es braucht, bis das Produkt im Markt ist. Er muss einen finanziellen Weg finden, um nicht auf halber Strecke stecken zu bleiben. Seine Erfahrung: "Meistens sind die Probleme doppelt so groß, als erwartet und der Erfolg braucht die doppelte Zeit, als erwartet!"
Allmählich gewöhnen sich Kreative und Experten in Rahes Team aneinander. Auf Visionen folgen Umset-zungsideen. Ein Schiff nimmt Gestalt an, das so auf der Welt noch niemand gebaut hat. Doch ein neues Schiff ist noch kein neuer Markt. Noch fehlen die Kunden. Rahe hat ausgerechnet, dass solch eine Kreuzfahrt exakt 1.500 D-Mark kosten darf. Neben dem einzigartigen Produkt mit neuem Kundennutzen ist dies der zweite Baustein seiner Strategie: Der strategische Preis! Bis zur Grenze von 1.500 D-Mark gibt es einen Markt von vier bis sechs Millionen Menschen, darüber bricht die Nachfrage extrem zusammen, haben ihm die Marktforscher berichtet. Also werden die Reisen 1.500 D-Mark kosten, keinen Cent mehr. Von seinen Kollegen erntet er ungläubiges Kopfschütteln. "Mit diesen Preisen musst Du doch Pleite gehen?!" "Nein", sagt er. Denn trotz der Kraft, die er in neue Nutzeninnovationen investiert, gelingt es ihm auf der anderen Seite zu sparen. Jeglicher unnötige Kostenballast wird abgeschafft. Rahes Vision ist, mit einem Drittel der Besatzung bisheriger Kreuzfahrten auszukommen.
Auf die Frage, wie das denn gehen soll, hat er sich inzwischen angewöhnt mit einer Gegenfrage zu antworten: "Will unser Gast den sechzig Jahre alten Ober im Frack, der ein Würstchen serviert? Oder will unser Gast Hummer, den er sich selbst vom Büfett holt? Es sind ungefähr die gleichen Kosten." Die Antwort liegt auf der Hand: Der Gast möchte lieber ein paar Schritte für seinen Hummer laufen, als auf einen verdrießlichen Ober mit Würstchen zu warten.
All diese Überlegungen der vergangenen Monate fin-den sich an diesem Vormittag in Rahes Konferenzraum wieder. Acht Männer blicken stolz auf die Mitte des Konferenztischs. Da steht sie nun! Ein großes weißes Schiffsmodell: Die AIDA - Deutschlands erstes Clubschiff. Das Konzept, das dieser Herrenrunde heute präsentiert wird, will die eingefahrenen Wege der Kreuzschifffahrtsbranche sprengen und einen ganz neuen Markt entdecken. Dafür hatten Rahe und seine Männer in den vergangenen Monaten die Welt der klassischen Reeder vollkommen auf den Kopf gestellt.
Wunderschön ist das schneeweiße Schiffsmodell auf dem Konferenztisch anzuschauen. Stolz und Genugtuung erfüllt den Raum. Doch einer in der Runde schaut nachdenklich. Friedrich Engel ist es, der lange nach Worten sucht und schließlich sagt: "Normalerweise müsste man da noch ein bisschen was farbig machen. So richtig nach Urlaub sieht das Ganze noch nicht aus." Er sagt es zögerlich, denn er weiß dass Hamburger Reeder traditionell ihre Schiffe weiß haben wollen. Horst Rahe und Nikolaus Schües schauen sich an. Zaghaft wiegt Rahe den Kopf: "Also das ist kein Gesetz. Wenn es vernünftig ist, kann man da auch etwas mit Farbe machen."
Und wieder gehen Rahe und Engel auf die Suche nach verrückten Konterparts zu den eigenen Schiffsexperten. Sie finden Felix Büttner. Der Zeichner hatte zu DDR-Zeiten mehrfach als Regimekritiker im berüchtigten Stasi-Knast in Bautzen gesessen, weil er um seine Mühle, die er in der Nähe von Rostock bewohnte, einen großen Wall aufgeschüttet hatte. Auf diesen stellte er internationale Fahnen und erklärte sich zum exterritorialen Gebiet.
Jetzt bitten ihn Rahe und Engel, sich etwas Verrücktes für ein Schiff namens AIDA zu überlegen. Ein paar Tage später bringt er eine Skizze mit Knutschmund und Kulleraugen an. Rahe weiß sofort: "Das ist es!" Dieses Bild wird sein Schiff weltbekannt machen.
Ein Schiff geht auf die Reise
Doch soweit ist es noch lange nicht. Es ist Anfang Juni 1996 als bei Rahe die Alarmglocken schrillen. Die AIDA ist fertig. Im finnischen Turku hatte sie die Werft ver-lassen und Kurs auf Rostock genommen. Hier im Hafen soll sie am 7. Juni von der Ehefrau des Bundespräsidenten, Christiane Herzog, getauft werden. Fünf Tage später wird sie zu ihrer Jungfernfahrt nach Palma de Mallorca auslaufen.
Doch was weder Taufpatin Herzog noch die Öffentlichkeit wissen: Die 2.000 Betten in den 1.200 Kabinen sind nur zu zehn Prozent gebucht. In der Branche gibt es schon erste Gerüchte. Viele warten nur darauf, dass Rahe scheitert. Er aber greift er eine Idee seiner Marke-tingabteilung auf. Er lässt bei der BILD-Zeitung anrufen und einen Deal vorschlagen. Die Zeitung soll über das Schiff berichten und ihren Lesern einen außerordent-lich günstigen Preis anbieten. Vier Stunden nachdem die BILD an den Kiosken liegt, ist das Schiff ausgebucht.
Doch bevor die 2000 AIDA-Jungfernfahrer zu ihrer fast geschenkten Reise ablegen, geht Horst Rahe mit seinen Mitarbeitern an Bord: 1.500 Mitarbeiter für einen Tag und eine Nacht. Nicht wenige von ihnen weinen, als das Schiff ablegt. Ihr Schiff! Zum ersten Mal seit dem Ende der DDR haben die Mitarbeiter der Deutschen Seereederei wieder ein eigenes Produkt. Sie sind wieder wer! Sie werden es der Welt beweisen!
Diese Jungfernfahrt vor der Jungfernfahrt hat Kalkül. Am Hamburger Ballindamm unken die Konkurrenten schon von einer baldigen Pleite der DSR. Und auch Horst Rahe weiß, dass die schweren Zeiten erst noch kommen werden. Dafür braucht er den Rückhalt seiner Mitarbeiter. Wenn zusätzlich zu den externen Gegnern auch intern die Zweifler die Übermacht bekommen sollten, wird er keine Chance haben. Doch es fällt ihm nicht schwer, seine Leute emotional mitzunehmen. Er braucht keine Motivationstrainer. Er lebt die Begeisterung einfach vor. "Nur wer selbst brennt, kann andere wärmen", sagt er.
Rahe wärmt nicht nur seine Mitarbeiter. Kurz darauf lädt er alle Reisebüros Deutschlands ein, ein paar Tage auf dem Schiff zu verbringen. 6.000 Verkäufer, die ihren Kunden mit Begeisterung von der tollen Reise auf der AIDA berichten. Dies ist der Zeitpunkt, an dem einige in der Branche beginnen zu glauben, dass dieser Horst Rahe es schaffen kann. Doch er selbst kennt die Zahlen besser.
Wasser bis zur Reling
Da sitzt er nun! Rahe muss innerlich schmunzeln, zu grotesk ist die Szene, in die er sich hineinmanövriert hat. Da residiert er auf einem Dachboden in Zürich mit zwei Schweizern, die gedanklich soweit vom Meer entfernt sind wie Möwen von den Alpen. Die beiden sind: sein Schweizer Vermögensberater und sein Schweizer Anwalt. Das größte Geschäft das sie bisher gemacht haben, mag vielleicht 50.000 oder 100.000 Schweizer Franken wert gewesen sein. Nun bringt Rahe sie gerade dazu, zwei Schiffe im Wert von 400 Millionen D-Mark zu bestellen. Vom visionären Geist der letzten Jahre ist in diesem Dachbodenbüro nichts zu spüren. Das schräge Dach macht den Raum klein und gedrückt. Die Stimmung ist angespannt.
Schon lange weiß Rahe, dass es ernst wird. Zwar fährt die AIDA in diesem Jahr 1997 die ersten Gewinne ein, aber sie reichen nicht. Die Kosten fressen ihn auf. Über 100 Millionen hat die Deutsche Seereederei allein an ausscheidende Mitarbeiter gezahlt, zu fünfzig Prozent muss die DSR für die jährlichen Verluste der drittgrößten Containerreederei der Welt aufkommen. Und sie blutet weiter durch überteuerte Dienstleistungsverträge, die westdeutsche Unternehmen der Ossi-Reederei vor Rahes Übernahme aufgedrängt hatten. Alles in allem macht Rahe Jahr für Jahr zweihundert Millionen Verlust.
Jetzt ist das Geld alle. In der Kasse sind nur noch fünf Millionen. Alle Grundstücke und Schiffe sind bereits beliehen oder verkauft. Sogar sein Prachtstück die AIDA hat Rahe verkauft und zurückgechartert. Noch zwei Jahre läuft die Charter, dann wird die AIDA irgendwelchen Amerikanern gehören, die schon begierig nach ihr lechzen.
Es ist die Zeit für schwere Entscheidungen. Die ehemaligen Partner Horst Rahe und Nikolaus Schües trennen sich. Schües geht zurück nach Hamburg und nimmt das Bereederungsgeschäft mit. Rahe bleibt in Rostock und führt die Deutsche Seereederei mit Hotellerie, Kreuzschifffahrt und Immobilien weiter. Doch wie geht es weiter? Inzwischen ist klar, dass der Markt für das AIDA-Konzept funktioniert. Doch solange Rahe nur ein Schiff betreibt, sind die Marketingkosten zu hoch und die Alternativen für die Kunden zu klein. Mindestens zwei neue Schiffe müssen her!
Deshalb sitzt Horst Rahe nun hier auf diesem Züricher Dachboden. Er selbst bekommt keine Kredite mehr von den Banken. Das wissen auch die Werften. Doch, so Rahes Gedanke, wenn diese beiden Schweizer eine Gesellschaft gründen und die Schiffe bestellen, dann würden die weiteren Verhandlungen mit den Partnern viel einfacher sein.
Obwohl seiner AIDA das Wasser bis zur Reling steht, ist Horst Rahe überzeugt, dass er einen Ausweg findet. "Ich gehe einfach immer davon aus, dass ich nicht Pleite gehe!", sagt er. "Immerhin habe ich das jetzt 45 Jahre lang geschafft, dann wird das doch auch so weiter gehen."
Dinner ohne Ende
Im Vergleich zum Züricher Dachboden fühlt sich Horst Rahe ein paar Monate später fast königlich umsorgt. Kein Wunder: Seine Gastgeber kommen in der Rang-ordnung gleich nach dem englischen Königshaus. Das ehrwürdige Bürohaus in der Londoner Pall Mall atmet die Geschichte der vergangenen Jahrhunderte, der vornehme Butler mit seinen weißen Handschuhen erreicht scheinbar mühelos das Alter des Hauses.
Noch keine zehn Tage ist es her, da hatte Rahe in Frankfurt einen guten Freund um Rat gefragt. Dr. Peter Klaus ist Vorstand der KfW. Am Telefon hatte Rahe ihm seine Lage geschildert: Die zwei designierten Schiffseigner in der Schweiz und seine Finanzierungsprobleme. Zu seiner Überraschung hatte Klaus sofort eine Antwort parat. "Ich weiß, dass die britische P&O sehr interessiert ist, ihr Geschäft weiter auszubauen." Die P&O ist nicht nur die drittgrößte Kreuzfahrtgesellschaft der Welt, sondern hat auch einen Ableger für die normale Handelsschifffahrt. "Ich mache Ihnen einen Kontakt zu Lord Sterling, dem Chairman und CEO", verspricht Klaus. Die Einladung aus London kam prompt.
Nun sitzt Rahe also hier bei Moorhuhn im edlen Ambiente des englischen Geldadels. Nicht nur Lord Sterling speist mit ihm, sondern auch Tim Harris, der zweite Chef. Rahe berichtet von den Erfolgen der AIDA, vom neuen Marktsegment, das er in Deutschland erobert hat und von seinen Finanzsorgen. Er braucht Geld, um zwei neue Schiffe zu finanzieren. Er macht den Engländern ein konkretes Angebot.
Nach einer Stunde steht Lord Sterling auf. Er verabschiedet sich höflich, er müsse jetzt ins Parlament: Eine Sitzung des Oberhauses, die nicht warten könne. Kein Wort kommt aus seinem Mund, ob er Rahes Angebot nun für gut oder schlecht hält. Beim Nachtisch mit dem am Tisch verbliebenen Tim Harris beschleichen Horst Rahe die ersten Zweifel.
Vor einigen Wochen war schon einmal ein Versuch gescheitert, die Finanzierung zu stemmen. Damals war er gleich zu den Größten der Welt gegangen, zu Carnival Cruises Lines. Hier hat inzwischen Mickey Arison das Sagen, der Sohn jenes Ted Arison, der Horst Rahe schon in den 1970ern eine Zusammenarbeit vor-geschlagen hatte. Arison hatte auch diesmal zugesagt. Aber bevor es zum Vertrag gekommen war, tauchten Meinungsverschiedenheiten auf. Rahe bestand darauf, dass das Produkt deutsch und am Standort Rostock bleiben müsse. Die Arisons wollten das Unternehmen nach Monaco verlegen. Sie kamen nicht zusammen.
Entsprechend hohe Erwartungen hatte Horst Rahe in dieses Dinner in der Londoner Innenstadt gesteckt. Als er die Treppe des ehrwürdigen Bürohauses herunter begleitet wird, hat er immer noch keinerlei Reaktion bekommen. Es wird wohl eher nichts werden, befürchtet er.
Der Lord und die Kühe
Jetzt braucht er Zeit zum Nachdenken. Alle Optionen scheinen gezogen. Was bleibt? Horst Rahe fährt in die Schweiz. Er liebt die Berge, er liebt die Ruhe und er liebt es, irgendwo auf dem Berg zu sitzen, in die Weite zu schauen und nachzudenken. Hier auf dem Berg klingelt sein Handy. Er weiß sofort, wer dran ist, denn an diese royale Stimme kann er sich gut erinnern. Lord Sterling fragt: "Wie geht es?" Und mitten in den beginnenden Smalltalk hinein fragt der Lord plötzlich: "Was ist das denn für ein Gebimmel bei Dir?"
Rahe lacht. "Das sind die Kühe."
"Wieso Kühe?"
"Ich bin heute nicht im Büro. Ich bin in der Schweiz auf dem Berg."
"Gibt es da in der Nähe einen Flugplatz?"
"Ja, in St. Moritz, in Samedan gibt es einen Flugplatz."
"Kann ich morgen zu dir kommen?"
"Natürlich. Ich habe da ein hübsches, kleines Hotel im Unterengadin. Dort können wir uns treffen."
"Okay, ich komme. Aber wir reden nicht über Geschäf-te. Das musst Du versprechen!"
Am nächsten Nachmittag ist Lord Sterling in der Schweiz. Rahe schlägt ihm eine kleine Wanderung vor. Danach gehen sie essen und reden über Musik, Politik und Sport. Rahe kommt es so vor, als hätten sie eine Wellenlänge. Aber was will der Engländer eigentlich? Kein Wort verliert er über Rahes Angebot und den Grund ihres Kennenlernens.
Am nächsten Morgen geht das komische Gebaren weiter. Jetzt lädt Lord Sterling ihn zum Frühstück ein. In Rahes Hotel! Der wundert sich. Doch dann beim Frühstück sagt Sterling plötzlich: "Horst, wir machen das!" Rahe ist verblüfft. Damit hatte er heute Morgen nicht mehr gerechnet. Statt einer Dankesarie sagt er: "Jetzt erkläre mir mal bitte, was die ganze Geschichte sollte?"
Sterling setzt sich aufrecht: "Geschäfte werden von Menschen gemacht! Die Zahlen können gut oder schlecht sein. Das ist zweitrangig. Aber wenn die Men-schen nicht zusammen passen, dann funktionieren keine Geschäfte. Und weil es hier doch um große und langfristige Dinge geht, wollte ich dich erst einmal kennenlernen. Das hat mir alles gut gefallen. Wir beide kriegen das hin. Jetzt setzen wir unsere Manager da ran und wenn es irgendwo knirscht, dann rufen wir uns gegenseitig an, treffen uns und ziehen das gerade."
An diesem Morgen beginnt eine lange Freundschaft und ein gutes Geschäft. Zusammen mit P&O Cruises baut Rahe die beiden neuen Schiffe und kauft sogar die AIDA zurück. P&O wird der größte Aktionär bei ihm und er der größte bei P&O. Im Board ist er für die Strategien zuständig und hat die alleinigen Rechte für den deutschsprachigen Raum und Osteuropa. Alles scheint wunderbar. Die Gesellschaft hat in den darauffolgenden Jahren die beste Bilanz der ganzen Branche und eine Eigenkapitalquote von siebzig Prozent.
Doch sie wollen mehr und Ende 2003 scheint die Situation günstig. Wenn P&O jetzt die zweitgrößte Kreuzschifffahrtsgesellschaft der Welt, die überschuldete Royal Caribbean kaufen würde, dann zöge man sogar an Carnival vorbei. Also begeben sich die Briten aufs glatte Börsenparkett. Sie kaufen Royal Caribbean Ak-tien. Doch die Amerikaner schlagen zurück. Gemeinsam mit Hedgefonds versuchen sie einen Unfriendly Takeover von P&O. Ein Hauen und Stechen beginnt, an dessen Ende Carnival gewinnt. Dieser Machtkampf war nicht Horst Rahes Idee. Er ist auch an den Aktienkäufen nicht beteiligt. Doch als einer der wichtigen Aktionäre und Board Member muss auch er am Ende seine Aktien an die Amerikaner verkaufen. Zwar mit großem Gewinn und gesicherter Perspektive für den Standort Rostock...aber er ist nicht mehr Eigentümer des Unternehmens. Damit gehören ihm auch die AIDAs nicht mehr.
Ein Huhn am Tag!
Wenn Horst Rahe heute an seinem Schreibtisch in der Hamburger Hafencity sitzt, schaut er rechts auf die Baustelle der Elbphilharmonie, geradeaus über den Hafen und linkerhand auf den historischen Wandschrank mit den sechs Tabakpfeifen, dem Foto seiner Tochter und dem unvermeidlich düsteren Gemälde von alten Kähnen auf stürmischer See.
Dass er hier im Nachbarhaus der Baustelle sitzt, ist wohl weniger Pech denn Weitblick. Unten im Erdgeschoss hat er eine Bar, Brasserie und Bistro eingerich-tet. Wenn die Philharmonie fertig ist, wird das wohl zu einer der angesagtesten Adressen in Hamburg werden. Schon heute sind Salon Privé und Bar meist ausgebucht. Das mag der typische Rahe-Weitblick sein, der unzählige Geschäfte aufbaute und wieder abstieß. Ob Hotels, Ressorts, Linienschiffe, Flussschiffe, Gesund-heitszentren, Bürohäuser - die Deutsche Seereederei ist überall aktiv. Und das gilt auch für den Chef: Drei Büros hat er in Rostock, Hamburg und im schweizerischen Engadin und drei Sekretärinnen.
Was er mit siebzig Jahren nicht hat, ist ein Unternehmensnachfolger. Nicht dass er wirkt, als ob er nicht mehr könnte. Im Gegenteil! Aber irgendwann...Er erzählt von jenem Tag als ihm klar wurde, dass seine Tochter seine Firmen nicht haben will, als er erkannte, dass sie diese Verantwortung nicht tragen will. An diesem Punkt hat er seine Strategie überdacht: "Was macht man da?", fragt er lächelnd. "Baut man so ein Riesen-Ding auf, wohlwissend, dass das alles zusammenbricht, wenn man mal weg ist? Oder gönnt man sich den Spaß zu sagen: 'Ich kann ja sowieso nicht mehr als ein Huhn am Tag essen?'"
Seit diesem Tag versteht er sich weniger als Besitzer, denn als Aufbauer. Seine Konsequenz ist, dass er die Unternehmen, wenn sie einmal stabil laufen, als Management-Buy-Out verkauft. Auf diese Weise hat seine Deutsche Seereederei in Rostock inzwischen 8.000 Arbeitsplätze geschaffen. "Ich schaffe Unternehmen und sorge dafür, dass diese Unternehmen weiterleben", sagt er und meint eigentlich, dass es ihn langweilt Unternehmen weiter zu führen, wenn sie stabil laufen. "Dann kann es doch jeder machen. Die Verwaltung und das normale Geschäft sollen andere machen. Das ist für mich nicht mehr prickelnd!"
Bild: sxc.hu/OwnMoment
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