Zwei Hauptthesen bestimmen derzeit die Zukunftsdiskussion über die Wirtschaftskrise. Die eine besagt, dass die Krise hervorgerufen wurde durch fehlenden Anstand eines Teils der Wirtschaftselite. Die andere besagt, dass Ursache für die Eskalation nicht funktionierende Kontrollen des Staates waren. Entsprechend bewegen sich die populären und angeblich zukunftsfähigen Lösungen irgendwo zwischen verschärften Regulierungen und einem stärkeren Staat.
So richtig beide Thesen natürlich sind, verbauen sie doch gleichzeitig die Sicht auf einen viel interessanteren Trend. Ich möchte Ihnen in meiner heutigen Trendanalyse eine Prognose geben, zu welcher Werteänderung die Krise wirklich führt. Dabei stehen allerdings nicht die Konsumenten im Vordergrund. Die größten Veränderungen wird diese Krise stattdessen im Bewusstsein von Führungskräften der zweiten Ebene in Großkonzernen hinterlassen.
Dies ist für Ihre Trendeinschätzung nicht unwichtig! Denn alle Trends die Sie kennen haben nur Umsetzungswahrscheinlichkeit, wenn sie von einem intakten Eco-Cycle getrieben werden. Und zwar von Führungskräften der zweiten Ebene in Großkonzernen.
Das Leben von Harald Meurer hat durch die Krise mehr Qualität bekommen. Wer kann das schon von sich sagen?! Meurer ist Manager seit 25 Jahren. Von Akai über Sony und Rodenstock bis zum Telekom Ableger HappyDigits (CAP GmbH) zieht sich sein Weg. Im Jahr 2002 war er einer der "101 Köpfe der New Economy" in der Financial Times, hat mehrere Portale zum Laufen gebracht.
Er hat in wichtigen Unternehmen Karriere gemacht, er hat etwas bewegt, er hat gut verdient. Und dennoch sagt Meurer, als die Krise kam sei er hochgradig demotiviert gewesen: "Ich habe richtig Profit abgeliefert, viele Millionen Euro. Doch in den großen Konzernen war das nur eine kleine Zahl im Gesamtetat. Eigentlich hat es niemanden interessiert", erzählt er rückblickend.
Harald Meurer ist einer derjenigen Manager die den vielleicht wesentlichsten Anteil daran haben, wie unsere Wirtschaft voran kommt. Hier in der ersten und zweiten Hierarchieebene von Großunternehmen wird unsere Wirtschaft getrieben, hier wird das operative Geschäft geleitet, hier werden neue Geschäftsmodelle entworfen und Marktstrategien gemacht. Doch eine steigende Zahl von Managern dieser Ebene stellen sich die Sinnfrage: Ist Shareholder Value alles? Bewege ich genug, wenn meine Millionengewinne innerhalb der Großkonzerne niemanden wirklich interessieren?
Wer mit Meurer spricht hört keine Resignation sondern Aufbruch. "Mir ist klar geworden, dass ich gern etwas tun würde, was nachhaltig Bestand hat und Sinn stiftet", erklärt er und fügt hinzu:
"Schauen Sie sich die ganze Reihe von um die 50-jährigen erfolgreichen Managern in unseren Unternehmen an. Die stellen sich gerade jetzt die Frage, wie sie ihrem Leben in den nächsten 15 Jahren einen Sinn geben können, wie sie ihre Managerfähigkeiten sinnvoll einsetzen können, wie gut verdienen und trotzdem dazu beitragen können, dass die Welt ein bisschen besser wird. Diese Managergeneration birgt ein unglaubliches Potenzial!"
Nichts für Sozialverliebte
Spätestens an dieser Stelle wurde es bislang sozialro-mantisch. Hier fingen die Storys an, die von Aussteigern, von Hilfsorganisationen, von zu Gutmenschen mutierten Managern berichten. Doch nichts davon wäre für eine Trendanalyse interessant. Ich erzähle Ihnen die Geschichte von Harald Meurer, weil er stell-vertretend steht für einen Trend, der sich in den vergangenen Monaten im Angesicht der Krise mit wachsender Dynamik verbreitet hat: Social Business!
Social Business ist kein Trend für Sozialverliebte zwischen Amnesty und den Grünen. Für Meurer heißt Social Business hartes Geschäft. Er hat ein Unterneh-men gegründet, das klar gewinnorientiert ist. Er arbeitet als Manager hart, wie er es bisher immer getan hat. Er will Profit machen, wie er es bisher immer gemacht hat. Er will gut bezahlt werden, wie er es bisher immer wurde. Und doch gibt es einen entscheidenden Unterschied zu seiner bisherigen Managerkarriere: Der Unternehmensgewinn den er erwirtschaftet fällt nicht an Gesellschafter oder Shareholder sondern wird zu 100 % reinvestiert für das soziale Unternehmensziel.
Inspiration vom Nobelpreisträger
Dass es einen sozialverträglichen Kapitalismus geben könnte, der ihm persönlich eine neue Perspektive bringt, ahnt Meurer schon seit 10 Jahren. 1999 gründete er ehrenamtlich HelpDirect.org, das erste und inzwi-schen führende deutschsprachige Spendenportal. Inzwischen berät er auch mehrere große Unternehmen und Hilfsorganisationen im Bereich Corporate Social Responsibility. Letztes Jahr erlebte er dann den Frie-densnobelpreisträger Yunus auf der Vison Summit in Berlin und ließ sich von dessen Idee des Social Business anstecken. Yunus hatte die erste Bank der Welt gegründet, die Mikrokredite für Existenzgründer in der dritten Welt ausreichte. Eine sehr erfolgreiche Idee, nicht nur für das Gute in der Welt sondern auch für Geschäftsleute.
Inzwischen gibt es verschiedenste Nachahmer auch in Deutschland. So treibt die Frankfurter School of Finance & Management diesen Trend. Die private Hochschule hat im April ein Tochterunternehmen Concap gegründet, das Gelder für Mikrokredite für die Dritte Welt sammelt. Hier werden Gelder privater In-vestoren gesammelt und als Darlehen von jeweils unter 10.000 Euro an Existenzgründer in Südosteuropa, Afrika und Asien verteilt.
Offenbar ist diese Anlageform sogar krisenresistent. Bisher habe es keinen einzigen Ausfall gegeben, wird Concap-Chefin Sylvia Wisniwski in der FTD zitiert. Mit 532 Millionen Euro ist Concap die größte deutsche Fondgesellschaft für Mikrofinanzierung.
Doch Social Business bedeutet nicht nur Mikrofinanzie-rung. So hat Yunus inzwischen mit Großkonzernen (u.a. Danone, Intel, BASF) Modelle probiert, wie sich Geschäft und guter Zweck vereinbaren lassen. Die einen bauten Joghurtfabriken, die anderen produzieren Moskitonetze in der Dritten Welt. Tatsächlich hat sich Danone vertraglich verpflichtet, direkt nach dem Return on Invest alle seine Anteile an die Armen zu übergeben.
Warum machen sie das? Für die Unternehmen ist dieses Social Business nicht nur eine Element der Markenpflege sondern ein beständiges Lernen, wie Märkte in der Dritten Welt funktionieren und wie dort Geschäft gemacht werden kann. Durch dieser Art Joint Ventures will ein internationaler Konzern verstehen lernen, wie die heute noch nicht entwickelten aber künftig poten-ziell größten Märkte der Welt auch für andere Produkte entwickelt werden können.
Meurers Idee: Charitysierung des Alltags
Harald Meurer selbst wählte eine andere Variante des Social Business. Er hat die HelpGroup GmbH gegründet. Seine Idee: Mit speziell entwickelten Produkten und Geschäftsmodellen mehr Spender und Spenden zur Unterstützung internationaler Hilfsprojekte zu gewinnen. Oder anders gesagt: In vielen üblichen Geschäftsmodellen unserer "normalen Welt" soll eine Charitylogik implementiert werden. Damit sollen Menschen an Orten angesprochen werden, an denen sie bisher nicht über Spenden nachdenken: Beim Einkaufen im Supermarkt, an der Tankstelle, usw.
Dafür hat Meurer Produkte erfunden, die es bislang in Deutschland so noch nicht gab: Soziale Geschenkkar-ten, Wechselgeldspenden-Systeme die in Supermarktkassen implementiert sind, Hilfs-Coupons an Produkten, soziale Kreditkarten und ein Reiseportal, bei dem HelpGutscheine als Bonus vergeben werden. Das Ergebnis nach nur wenigen Monaten gibt ihm Recht: Die HelpCard, die erste soziale Geschenkkarte gibt es bereits bei über 800 Postfilialen und 300 Netto-Märkten. Weitere Partner folgen.
Wie stark ist der Trend?
Nun ist Harald Meurers Weg zum Social Entrepreneur natürlich noch kein Trend. Der Social Business - Trend hat aktuell noch keine direkten Auswirkungen auf die meisten unserer Geschäftsmodelle. Allerdings gibt es vier Gründe, die EARLY ADOPTER schon heute auf den Trend aufspringen lassen sollten und die FAST FOLLOWER bereits aufmerksam machen sollten. Alle anderen sollten insbesondere jenes vierte indirekte Signal empfangen, das auf einen Wandel in den per-sönlichen Werteempfindungen wichtiger Entscheidungs- und Innovationsträger der Wirtschaft hindeutet. Hier mag man Tendenzen ablesen können, welche Innovationsstrategien in nächster Zeit getrieben werden und welche nicht.
Um dies zu erläutern, lassen Sie uns kurz die Zusammensetzung des "Visions Summit" ansehen. Zu diesem Kongress im November 2008 kamen Manager von Allianz bis Solarenergien, Politiker von Heiner Geißler bis Hans-Dietrich Genscher. Ihre Vision: Social Business werde zu einem neuen Sektor der Weltwirtschaft, zu einer wirklich sozialen Marktwirtschaft. Worte wie "weltweites Wirtschaftswunder" gingen durch den Raum. An dieser Stelle ziehe man ruhig einige "Euphorieblasen" und "Aktivisten-PR-Sprech" ab.
1. Was bleibt ist Yunus's Grameen Bank als eine ernst zu nehmende Finanzinnovation, die nicht nur 150 Millionen Menschen aus der Armutsfalle geführt hat, sondern gleichzeitig eine reale Investoption für Geldanleger ist. Angeblich hat die verrückte Bank schon heute die besten Rückzahlungsquoten weltweit. Muss - wer sein Geld sicher anlegen will - künftig in Mikrofinanzprogramme investieren?
2. Was zweitens bleibt ist eine beginnende Gründungswelle von Social Business Companies, darunter der Good Growth Fund von Michael Horbach, der 2000 sein Finanzdienstleistungsunternehmen verkaufte und gegen Social Business tauschte, die Social Business Management GmbH von Marianne Obermüller und das Grameen Creative Lab von Hans Reitz, mit dem Ziel große deutsche Unternehmen für Social Joint Ventures zu gewinnen.
Und das mit einigem Erfolg. Wenn man den Branchengerüchten glauben darf, dann stehen allein aus Deutschland mehr als ein Dutzend Unternehmen mit Yunus über ähnliche Projekte in Verhandlung. Sie folgen dem Beispiel von internationalen Großkonzernen wie Danone, Veolia und General Electrics.
3. Dies ist das dritte und wesentlichste Trendsignal. Offenbar sind hier Unternehmen als Treiber aktiv, die ein handfestes wirtschaftliches Interesse haben, neue Märkte zu erschließen und gleichzeitig die strategische Bedeutung, die sich zugleich zu Treibern eines Trends auf breiterer Front macht. Denn dass weitere Unternehmen folgen werden, scheint folgerichtig.
4. Es gibt aber noch einen vierten Aspekt, der bislang nirgends beschrieben wurde. Für mich ist er eines der wesentlichsten Signale für die Innovationskraft der gesamten Wirtschaft: Stellen wir uns rein hypothetisch vor, dass die Managergeneration der "um die 50 Jährigen", die in den meisten unserer Unternehmen die für Innovationen und neue Geschäftsmodelle entschei-dende zweite Hierarchieebene bilden, ähnlich ticken wie Meurer & Co. Stellen wir uns vor, dass viele von denen Ihren letzten 15 Berufsjahren einen Sinn geben wollen. Was bedeutet das für die Innovationskraft unserer Wirtschaft?
Es bedeutet, dass unter der Vielzahl der bekannten Trends all jene eine besondere Realisierungschance haben, die einen Social Business Aspekt in sich tragen. Es bedeutet, dass Innovationsmanager bei der Bewertung von Trends und Produktideen jene bevorzugen sollten, die einen Social Business Aspekt ins sich tragen.
Warum? Weil sich in unserer Welt zumeist jene Trends realisieren, die einen intakten Trend-Cycle haben, die von allen wesentlichen Akteuren getrieben werden. Und wer sind die wesentlichen Akteure die entschei-den, ob ein Trend getrieben wird oder nicht? Es sind die Führungskräfte der zweiten Hierarchieebene...
Rule Breaking für neue Märkte
Abgesehen von seinen sozialen Wirkungen ist der Social Business Trend ein Musterbeispiel für eine erfolgreiche Rulebreaking-Strategie. Rule Breaker sind jene Akteure in der Wirtschaft, die gezielt Regeln verletzen und Branchengrenzen übertreten.
Wie ist Friedensnobelpreisträger Yunus auf die Idee gekommen, dass eine Bank funktionieren kann, wenn sie - anders als alle anderen - Kredite nicht an Reiche sondern an Arme vergibt? Wie kommt man auf die Apple-Idee in eine völlig andere Branche einzubrechen (Musikbranche) und deren Gesetze neu zu schreiben? Wie muss eine Unternehmenskultur gestaltet sein, damit sie wie Google mit dem "Wissen der Welt" die Marketingregeln weltweit neu schreibt.
All diese Beispiele haben etwas geschafft, was wir bei den meisten unserer Unternehmen derzeit schmerzhaft vermissen: Sie haben die Innovationskraft durch Rule Breaking neue Märkte zu entdecken. Die besten Innovationsmethoden des Rule Breakings und der darauf folgenden Phasen der Markterschließung (Rule Making und Rule Taking) werden am 16./17. Juni beim Zukunftskongress des 2b AHEAD-ThinkTanks debattiert. Auch Harald Meurer wird im "Elevator Pitch" sein Modell der HelpGroup vorstellen.
Sie sind herzlich eingeladen!
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